Чіп Хіз, Ден Хіз. Пастки мислення.

Приймати рішення складно. Ще складніше приймати правильні рішення. Коли справа доходить до вибору, наш мозок виявляється недосконалим інструментом: йому заважають упередження, ірраціональні міркування, сумніви і навіть інтуїція. Як не розгубитися і навчитися вибирати кращий варіант розвитку подій – без стресу і без поступок своїм страхам? Автори цієї книги пропонують чотири простих кроки, які допоможуть не тільки в бізнесі, але в усьому житті.

Глава 1. Чотири ворога рішень

Перший злодій, який заважає приймати рішення, – рамки, які мають на увазі тенденцію до вибору у вузькому спектрі і двійковому коді. Ми запитуємо: «Повинен я порвати зі своїм партнером чи ні?» – А повинні запитати: «Яким чином мені зробити наші відносини краще? »

У житті ми звикли швидко отримувати уявлення про ситуацію, а потім шукати інформацію, яка підтверджує наше уявлення. І ця згубна звичка, яка називається «підтвердженням упередженості», – другий ворог, який заважає приймати правильні рішення. Коли люди мають можливість збирати інформацію з усіх боків, вони схильні вибирати ту, яка підтверджує їх колишні висновки, переконання або дії. Підступність підтвердження упередженості в тому, що воно може виглядати дуже науковим.

У мемуарах «Виживають тільки параноїки» Ендрю Гроув згадує про важку дилему, з якою зіткнувся в 1985 році, будучи президентом Intel: чи повинен він закрити лінію компанії з виробництва мікросхем пам’яті. Бізнес Intel був побудований на пам’яті. У середини 1985 року Гроув в своєму офісі  обговорював з генеральним директором скрутне положення корпорації Intel Гордоном Муром. «Якби нас вигнали і рада запросила б нового генерального директора, як ти думаєш, що він зробив би?» Гордон без коливань відповів: «Він витягнув би нас з минулого». З точки зору сторонньої людини, що не обтяжена історичною спадщиною і внутрішньою політикою компанії, правильним було закрити напрямок, пов’язаний з пам’яттю. Здається, можна сказати, що він прийняв правильне рішення.

Історія Гроува виявляє недолік того способу, за допомогою якого приймають рішення навіть експерти. В такому аналізі відсутній один суттєвий елемент – емоції. Рішення Гроува було важким не тому, що йому бракувало варіантів або інформації. Воно було важким тому, що включало протистояння. Це підводить нас до третього ворога рішень: миттєвим емоціям. У такі моменти ми найбільше потребуємо перспективи.

Пошук останнього ворога правильних рішень повертає нас на 1 січня 1962 року, коли музична група з чотирьох молодих людей під назвою «Бітлз» була запрошена на прослуховування в Лондон, на одну з двох найбільших британських звукозаписних компаній Decca Records. «Ми були в захваті, – згадував Джон Леннон. – Це ж Decca». Під час годинного прослуховування вони зіграли п’ятнадцять різних пісень, в основному кавери! «Бітлз» і їх менеджер Брайан Епштейн сподівалися отримати контракт і з тривогою чекали реакції. Не забарився вердикт: Decca вирішила їх не записувати. У листі Епштейна Дік Роу, відомий мисливець за талантами Decca Records, писав: «Нам не сподобалося, як звучать ваші хлопчики. Групи вже не популярні, особливо групи з гітарами з чотирьох осіб, їх час минає». Як скоро дізнався Дік Роу, четвертий ворог правильних рішень – самовпевненість. Люди занадто покладаються на свою думку про те, як розвиватимуться події в майбутньому.

Дослідження показало, що лікарі, які вважають себе «повністю впевненими» в діагнозі, помиляються в 40% випадків. Коли група студентів виробляла оцінки, де ймовірність помилки, на їхню думку, становила всього лише 1%, вони помилялися в 27% випадків.

Якщо розглянути нормальний процес прийняття рішення, то він, як правило, протікає в чотири етапи. Ви стикаєтеся з необхідністю вибирати. Ви аналізуєте варіанти. Ви робите вибір. А потім ви з цим живете. І ми дізналися, що існують вороги, які діють на кожному з цих етапів. Ви стикаєтеся з необхідністю вибирати. Але вузькі рамки змушують вас упускати варіанти. Ви аналізуєте варіанти вирішення. Але упередженість призводить вас до збору тільки тієї інформації, яка підтверджує вашу точку зору. Ви робите вибір. Але миттєві емоції часто провокують вас на неправильний вибір. Потім ви з цим живете. Але часто ви буваєте занадто самовпевненими щодо того, як ситуація складеться в майбутньому.

Основна мета нашої книги – вивчення 4-етапного процесу, який допоможе зробити оптимальний вибір. Зверніть увагу на мнемонічну абревіатуру WRAP, що позначає чотири дієслова [Widen your option (Розширте поле вибору), Reality-test your assumptions (Перевірте свої припущення в реальних умовах), Attain distance before deciding (Дистанцюйтеся перед рішенням),Prepare to be wrong (Приготуйтеся до можливої помилки), прим. admina]. Нам подобається трактувати цей процес як створення «упаковки» навколо звичайного способу приймати рішення. Вона захистить від деяких упереджень. Суть моделі WRAP в тому, щоб перейти від «автоматичного прожектора» на ручний варіант. Ви направляєте свій прожектор в потаємні куточки і висвітлюєте ширший ландшафт.

Останні роки багато писали про інтуїтивні рішення, які можуть бути дивно швидкими і точними (див., Наприклад, Малкольм Гладуелл. Сила миттєвих рішень). І це одне з найважливіших «але»: інтуїція точна тільки в тих областях, якими ви добре володієте. Для тренування інтуїції потрібно передбачуване оточення, в якому ви проводите безліч повторень і швидко отримуєте зворотний зв’язок. Якщо ви великий шахіст, то повинні довіряти своїй інтуїції. Але якщо ви менеджер і приймаєте рішення про наймання, не слід діяти інтуїтивно.

Що знаходиться в світлі нашого прожектора = найдоступніша інформація + наші інтерпретації цієї інформації. Але цього рідко буває достатньо, щоб зробити правильний вибір. Щоб приймати більш обґрунтовані рішення, використовуйте процес WRAP: Розширте поле вибору. Перевірте свої припущення в реальних умовах. Дистанціюється перед рішенням. Приготуйтеся до можливої помилки.

РОЗШИРТЕ ПОЛЕ ВИБОРУ

Глава 2. Уникайте вузьких рамок

Дослідження KPMG про 700 випадків злиття і поглинання показало, що 83% з них не підвищили вартість акцій. Це хороше емпіричне правило для лідерів бізнесу: якщо ви витратили кілька тижнів або місяців на аналіз потенційної мети і те, що ви дізналися, переконало вас зробити пропозицію, не робіть. У п’яти випадках із шести ви виявитеся праві!

Пошук відповідей на питання типу «чи є кращий спосіб? що ще ми могли б зробити?»- мета даної частини методу WRAP. Чи можемо ми навчитися уникати вузьких рамок і знаходити найкращі варіанти? Перший крок до мети – навчитися недовірі до підходу «так чи ні». Ми сподіваємося, що, коли ви побачите або почуєте цю фразу, у вас в голові задзвенить тривожний дзвіночок, що змушує задуматися, чи не застрягли ви у вузькій рамці.

«Те, що ви призначені Богом виключно для одного виду діяльності, є міф, – каже Брайан Бренсфілд. – Ми витрачаємо дуже багато часу, намагаючись вирахувати своє покликання, і дуже боїмося помилитися». Бренсфілд закликає розширити свій кругозір.

Деякі економісти вважають само собою зрозумілим, що споживачі розраховують альтернативну вартість. Але Шейн Фредерік при покупці стереосистеми знав: до того, як втрутився продавець, він не робив ніякого аналізу. Підозрюючи, що і інші споживачі потрапляють в ту ж саму пастку, він і його колеги розробили дослідження, щоб перевірити, чи дійсно споживачі автоматично підраховують альтернативну вартість. Це дослідження несе в собі дуже гарну новину. Воно показує, що навіть слабкого натяку на альтернативу – якби ви захотіли, то могли б купити на ці гроші щось інше, – буває досить, щоб ми зробили правильне рішення про покупку.

Коли люди уявляють, що у них немає вибору, вони змушені перемістити свій уявний прожектор в інше місце, дійсно перемістити, і часто вперше за довгий час (і навпаки, коли людей просять «придумати інший варіант», вони часто без ентузіазму зміщують прожектор на пару дюймів і пропонують мінімальне відхилення від існуючої альтернативи). Як тут не згадати стару приказку «голота на вигадки хитра». До тих пір, поки у нас немає необхідності в новому варіанті, ми, швидше за все, будемо триматися за ті, які маємо.

Видалення варіантів може принести людям користь, тому що змушує їх звернути увагу: вони застрягли на одному маленькому ділянці широкого ландшафту (звичайно, ми повинні розуміти, що люди реагують набагато більш життєрадісно, коли ви видаляєте їх варіанти метафорично, а не буквально).

Мультітрекінг. У Саусаліто є невелика компанія Lexicon, яка придумала назви для деяких видатних брендів, в тому числі BlackBerry, Dasani, Febreze, OnStar, Pentium, Scion і Swiffer. Команда Lexicon знає, що кращі назви з’являються за допомогою способу, який ми будемо називати «мультітрекінгом», – одночасного розгляду кількох варіантів.

Люди, які працюють «на одному треку», приймають свою роботу занадто близько до серця і сприймають критику як «осуд єдиного варіанта» або, як сказав Скотт Клеммер, «якщо у мене тільки один проект, моє “его” абсолютно зливається з цим проектом. Але якщо у мене їх декілька, я можу його відокремити». Ось ключовий момент: мультітрекінг тримає его в узді. Якщо у вашого боса одночасно йде три улюблених проекта, швидше за все, він відкритий для неупереджених відгуків. Але якщо у нього тільки один улюблений проект, йому важче почути правду. Його “его” повністю злито з цим проектом.

Керівники, які порівнюють більше варіантів, швидше приймають рішення. По-перше, порівняння альтернатив допомагає виконавцям зрозуміти загальну картину: що можливо, а що ні, які змінні відіграють визначальну роль. По-друге, розгляд декількох альтернатив підриває політичні переконання. При більшій кількості варіантів люди менше вкладаються в кожен, що дозволяє їм легше змінювати свою позицію в міру того, як вони отримують нову інформацію. По-третє, якщо лідери порівнюють кілька варіантів, то у них явно є запасний план. Наприклад, одна компанія, яку вивчала Ейзенхардт, проводила переговори з декількома партнерами одночасно. Коли переговори з першим партнером зайшли в глухий кут, президент просто уклав угоду з другим. Але якби на початковому етапі у компанії був тільки один варіант, переговори могли б сильно затягнутися, оскільки президенту довелося б боротися, рятуючи угоду.

Психолог Баррі Шварц та інші писали про небезпеку «надлишкового вибору» і нашої тенденції завмирати перед обличчям дуже великої кількості варіантів. Чи можливо, щоб в процесі мультітрекінга ми опинялися перед надмірною вибором? Існують дослідження, в яких доведено, що надмірний мультітрекінг приносить шкоду.

Щоб отримати переваги від мультітрекінга, ми повинні підготувати варіанти, які мають смислові відмінності. Ми також повинні проявити обережність, щоб уникнути фіктивних варіантів, які існують лише для того, щоб «справжні» виглядали краще. Наприклад, кілька агентів з нерухомості зізналися: спочатку вони показують клієнтам погані об’єкти, щоб зробити наступні більш привабливими.

Щоб визначити, реальні або фіктивні варіанти створили ваші колеги, попросіть їх висловити свої переваги. Якщо у людей виникають розбіжності, значить, вони працюють з реальними варіантами. А ось швидко досягнута домовленість повинна може служити сигналом тривоги. Створити несхожі варіанти ще складніше, коли наші думки стоять на відомих побитих рейках. Пара рейок – метафора загального стану думок.

Ставлення до пропозиції багато в чому залежить від вашого настрою. Психологи виділяють два протилежних настрої, які впливають на нашу мотивацію і сприйнятливість до нових можливостей: «прагнення до попередження», що спонукає нас уникати негативних наслідків, і «прагнення до просування», що орієнтує на позитивні результати. Обидва стани корисні, і, розглядаючи різні рішення, ми постійно між ними переміщаємося. Але вони погано уживаються між собою: важко перебувати в обох відразу.

Мислення «І, а не АБО» – гарна корпоративна стратегія. Одночасне використання двох стратегій – вірний шлях до більш мудрим рішень. Саме тому в ситуації, коли той чи інший настрій в нас переважає, повинен включатися сигнал тривоги. В умовах скорочення бюджету буде домінувати настрій на профілактику: як ми можемо допустити навіть мінімальний ризик, враховуючи, що нам доведеться провести скорочення? Ви можете допомогти колегам, підштовхуючи їх в напрямку просування: «Ми всі знаємо, що необхідно скоротити бюджет на 5%. Але що якщо замість цього ми скоротимо бюджет на 8% і визволимо трохи грошей, щоб інвестувати їх в наші самі захоплюючі можливості?

Закликаючи колег і близьких використовувати одночасно обидва настрою, ми допомагаємо їм вирватися з емоційного тупика. Коли життя пропонує нам «вибрати ту чи іншу», ми повинні володіти достатнім нахабством, щоб запитати: а може, правильну відповідь – «обидва»?

4. Глава Знайдіть когось, хто вирішив вашу проблему

Щоб вирватися з вузьких рамок, нам потрібні варіанти, а один з основних способів отримати їх – шукати того, хто вже вирішив вашу проблему. Якщо ви не знайомі з процесом подачі заявки на субсидію для заснування фонду, поговоріть з кимось, хто це вже робив. У Сема Уолтона увійшло в звичку розвідувати в магазинах своїх конкурентів ідеї, які були краще його ідей.

Світлі плями всередині компанії і передовий досвід інших підприємств виступають як джерела натхнення. Якщо у вас є дилема і вам потрібні нові варіанти, ви можете пошукати нові ідеї або в навколишньому світі, як Сем Уолтон, або всередині. Але ви отримаєте ще більше користі, якщо будете записувати результати пошуку, щоб використовувати їх в майбутньому, і перетворите реактивний пошук в активний набір керівних принципів.

Створіть свій плей-лист, щоб допомагати колегам знаходити варіанти. Подумайте про найпоширеніші типи рішень, які приймалися вашою організацією в минулому. Наприклад, один неприємний, але поширений тип рішення – як провести скорочення бюджету. А що якби наймудріші уми прийшли з готовим списком питань і пропозицій, які допомагають встановити напрямки, згідно з якими урізається бюджет? Можливо, бюджет можна скоротити, відтермінувавши заплановані витрати, а не зрізуючи існуючі? Вичерпані інші потенційні джерела доходу, які могли б зменшити необхідність зрізати витрати? Боріться з бажанням зрізати всі види витрат на однакову суму. Подумайте про стратегічні способи. А може, зрізати трохи більше необхідного, щоб вивільнити кошти для вкладення в нові захоплюючі проекти?

Плей-лист – перелік раніше отриманих рішень по цікавить вас. Вони потенційно не менше корисні, ніж списки контрольних питань. Проте в компанії використовується багато списків контрольних питань і, швидше за все, зовсім немає плей-листів. Список контрольних питань корисний в ситуаціях, коли кожен раз потрібно повторювати одне і те ж дію. Він грає яка дозволяє роль і допомагає людям не робити помилок. Плей-лист корисний в ситуаціях, коли потрібен стимул для нових ідей. Він допомагає створювати нове і не упускати варіанти (не забудьте посвітити туди своїм прожектором …).

«Використання аналогій – один з основних механізмів, що дозволяють просунути дослідження». А в основі успішного використання аналогій лежить здатність виявляти «ключові особливості поточної проблеми». Це вимагає від вчених думати про проблему з більш абстрактною, загальною точки зору, а потім «шукати схожі проблеми, які були вирішені» (знайдіть людину, яка вирішила ваші проблеми).

ПЕРЕВІРТЕ СВОЇ ПРИПУЩЕННЯ В РЕАЛЬНИХ УМОВАХ

Глава 5. Розгляньте протилежне

Хейворд і Дональд Хембріка вивчали, чому генеральний директор продовжує робити дорогі придбання, які рідко окуповуються? Вони припустили, що  генерального директора при купівлі вводить в оману гординя. Гординя – це перебільшена самовпевненість, яка веде до заслуженого покарання. Хейворд і Хембріка також виявили протиотруту від гордині: розбіжності. Вони з’ясували, що керівники платили менше за придбання, якщо навколо них були люди, які могли б оскаржити їхню думку.

Альфред Слоун, який довго займав пост генерального директора і голови General Motors, один раз перервав засідання комітету питанням: «Панове, як я розумію, ми всі згодні з приводу цього рішення?» Всі члени комітету кивнули. «Тоді, – сказав Слоун, – пропоную відкласти подальше обговорення цього питання, щоб дати собі час виявити розбіжності. Можливо, тоді ми зрозуміємо, в чому сенс рішення».

Менеджери, позбавлені критики, котрі приймають рішення без обговорення розбіжностей перебувають ніби в «міхурі». Якщо ж розглядати не СЕО, а нас з вами, то наш «міхур» – не зал засідань, а наш мозок. Дослідники прийшли до висновку: ми більш ніж в два рази частіше схиляємося на користь підтверджуючої інформації, ніж спростовуючої. Підтвердження упередження сильніше в емоційних областях, таких як релігія чи політика. Підтвердження упереджень також посилюється, якщо люди вже вклали час або зусилля в проблему. Підтвердження упереджень спотворює нашу оцінку.

Як же нам навчитися долати підтвердження упереджень і перевіряти свої припущення в реальних умовах? Перший крок – прислухатися до поради Альфреда Слоуна і розглядати варіанти, протилежні первісним інстинктам. Гарне рішення починається з готовності до конструктивних розбіжностей. У більшості правових систем розбіжності виливаються в процес. Судді та присяжні ніколи не опиняться в інформаційному міхурі, як генеральний директор, так як вони змушені розглядати протилежні точки зору.

Як планувати розбіжності всередині організації? Деякі створюють сценарії в стилі адвоката диявола. Пентагон використовував «розстрільну команду» з досвідчених офіцерів, метою якої було уникнути непродуманих призначень. Але найважливіший урок, який можна зробити з функції адвоката диявола, – це необхідність навіть не формального незгоди, а сприйняття критики як надзвичайно корисної функції.
«Якщо ви вважаєте, що обраний неправильний підхід до вирішення проблеми, і вас попросять висловити свою думку, ви відповісте, що це” неправильно “і будете захищати свою відповідь від всіх нападок. Але якщо хтось просить вас сказати, що потрібно, щоб цей підхід спрацював, рамки вашого мислення змінюються. Таке тонке зрушення дає людям можливість відступити від своїх переконань і почати досліджувати, тобто дізнаватися щось нове ».

Практика навідних запитань корисна, коли ви намагаєтеся видряпати інформацію у людей, у яких є стимул вам збрехати (у продавців, рекрутерів, співробітників, що мають задану програму дій і т.д.). Як дізнатися, коли слід ставити уточнюючі питання, а коли відкриті? Гарне емпіричне правило – запитати себе: «Яким буде найбільш невдалий результат, якщо я не отримаю потрібну інформацію в цій ситуації?» Як правило, відповідь очевидна: якщо ви купуєте старий автомобіль і не дізнаєтесь про його недоліки, вас чекає невдача. А якщо ви віце-президент, який хоче мати зворотний зв’язок від співробітників заводу, то невдача – якщо ви не дізнаєтеся, що вони дійсно думають. Відповідно ви і формулюєте своє питання: більш агресивно при переговорах про старий автомобіль і більш відкрито при розмові з заводськими робітниками.

Підтвердження упередженості впливає не тільки на вибір інформації, але і на те, що люди помічають в першу чергу. Терапевт Аарон Бек радить парам свідомо боротися з тенденцією відзначати тільки погане. Щоб уникнути цієї пастки, він радить вести «щоденники шлюбу». Бек цитує дослідження Марка Гольдштейна, який повідомив, що 70% пар, які вели подібний щоденник шлюбу, повідомили про поліпшення відносин. «Єдиним, що змінилося, було усвідомлення того, що відбувається, – писав Бек. – До цього вони недооцінювали плюси шлюбу».

Як в сімейній ситуації, наші відносини на роботі іноді псуються негативними припущеннями, які з часом розростаються як сніжний ком. Щоб розірвати порочне коло, керівники деяких організацій закликають своїх співробітників «припускати позитивні наміри», тобто уявляти собі, що поведінка або слова колег мотивовані благими намірами, навіть коли, на перший погляд, їх дії здаються неприйнятними. Цей «фільтр» може бути надзвичайно потужним.

Отже, ми розглянули три підходи до боротьби з підтвердженням упередженості. Ми можемо зробити так, щоб людям стало простіше з нами не погоджуватися. Ми можемо ставити питання, які, швидше за все, дозволять виявити протилежну інформацію. Ми можемо перевірити себе, розглянувши протилежність. Але існує ще одна стратегія, яка допомагає людям перевірити реальність своїх припущень, – знання, де шукати потрібну інформацію. Як ми побачимо в наступному розділі, коли наші прогнози і думки стикаються із середніми величинами по Всесвіту, Всесвіт зазвичай перемагає.

Глава 6. Зменшіть і збільште масштаб

Коли ми приймаємо рішення на основі відгуків, то визнаємо дві речі: 1) наша здатність вишукувати зерна правди про продукт обмежена і може бути спотворена компаніями, які його випускають, і 2) з цієї причини нам краще довіритися середнім величинам, ніж нашим враженням. Проте в житті ми часто чинимо навпаки – віддаємо перевагу своїм враженням і не враховуємо середніх.

Психологи розрізняють погляд на ситуацію «зсередини» і «зовні». Погляд зсередини формується на основі інформації, яка при вирішенні висвічується нашим прожектором (наше враження і оцінка ситуації, в якій ми знаходимося). Погляд ззовні, навпаки, ігнорує зокрема. Аналізується широкий спектр ситуацій, серед яких і наша. Тобто, коли приймається рішення, бронювати номер на полинезийской курорт, погляд зсередини спирається на нашу оцінку: схоже це місце на те, де мені сподобається? Погляд ззовні довіряє відгукам на TripAdvisor: якій кількості людей там сподобалося? Погляд ззовні більш точний – це короткий огляд реального досвіду, а не враження однієї людини. Проте ми продовжуємо довіряти погляду зсередини.

У статистиці це називається «базовими ставками» по ситуації – дані про інших людей в аналогічних обставинах. Зовнішній погляд вимагає не пораженські настрої – він вимагає поваги до ймовірних результатів.
Напевно, найпростіша і найбільш інтуїтивно зрозуміла порада, яку ми можемо дати в цьому розділі, така: коли ви потребуєте якісної інформації та реальної перевірки своїх ідей, поговоріть з експертом. Ретельно формулюйте свої питання. Як ми побачимо в наступному розділі, експерти досить погано прогнозують. Але вони сильні в оцінці базових ставок. Уявіть, що ви консультуєтеся у адвоката з інтелектуальної власності про потенційний порушення патентного права. Правильними запитаннями до адвоката будуть: «Які основні варіанти існують для такого випадку», «Які докази можуть схилити вирок в ту чи іншу сторону», «? Який відсоток випадків вирішується до суду» і «Які шанси у позивача довести свою правоту, якщо справа все ж дійшла до суду?».

Якщо ви задасте подібні питання про минулі випадки і правові норми, то отримаєте велику кількість достовірної інформації. Коли ви потребуєте достовірної інформації, підіть і знайдіть експерта – більш досвідчену людини, ніж ви. І нехай він розповість вам про минуле та сьогодення, але не про майбутнє.
Порада довіряти цифрам мотивована не зацикленістю на цифрах, а смиренням. Ми не повинні залишати поза увагою того, про що говорять цифри: багато людей як ми, люди, повні жагучого бажання використовувати свої можливості, витрачають час на спроби зробити те ж, що і ми. Ігнорувати їх досвід не хоробро і не романтично. «Я не збираюся дозволяти якомусь аналізу перешкодити мені робити так, як я вважаю за потрібне» – досить егоїстична заява. Вона свідчить: ми ставимо себе окремо від інших. Ми «інші». Ми «краще». Більш скромний підхід – поставити запитання: «? Чого я реально можу очікувати, коли я зроблю цей вибір»

При оцінці варіантів найкращим доповненням до загальної картини часто буває великий план. Суміш загальної картини і великого плану була стратегією президента Франкліна Рузвельта, якого історики вважають майстром збору інформації. Він активно розвивав джерела інформації про «реальну ситуацію», підтримуючи контакти за рамками федерального уряду – з бізнесменами, науковцями, друзями і родичами. В обхід бюрократії вони служили йому очима і вухами. Відомо, що Рузвельт зав’язував стосунки з персоналом нижчого рівня, минаючи глав відділів, що призводило останніх в лють.

Рузвельт використав пошту в якості стратегічного джерела інформації. У своїх «бесідах біля каміна» він закликав американців повідомляти про свої погляди і вони йому відповідали: в середньому в Білий дім приходило від 5000 до 8000 поштових відправлень в день. Якщо обсяг пошти знижувався, він бурчав з цього приводу на своїх радників. Рузвельт наполягав на науковому аналізі поштових повідомлень; їх сортували за категоріями і позиціями, і статистичні результати представлялися йому в вигляді «коротких оглядів пошти». Ці огляди служили готовими базовими ставками громадських точок зору. Але Рузвельт йшов ще далі. Він виходив за рамки базових ставок і самостійно переглядав деяку вибірку листів. Листи додавали текстуру. Одна справа знати, що люди думають про проблему з точки зору статистики, а інше – відчувати «температуру» їх відношення. Вони стурбовані, чи роздратовані, або в гніві, або відчувають сильну лють? Цифри приховують нюанси.

Інший різновид великого плану – перехід до “гемба”. Це японський термін, що означає «реальне місце», або, в більш загальному сенсі, місце, де відбувається дія. Для виробничих компаній “гемба” – це фабрика, а для компанії з роздрібної торгівлі – магазин. Для кращого розуміння проблем бізнесу фахівці-практики радять лідерам «йти в гемба» (докладніше див. Масаакі Імаї. Гемба Кайдзен. Шлях до зниження витрат і підвищення якості). Вважається, що цей вид великопланових сенсорного вивчення ситуації народжує найкращі ідеї. Інакше як поліпшити те, що ви не до кінця розумієте?

Ми бачимо, що можемо зняти упередженість за допомогою двох речей: збільшення і зменшення масштабу. Коли ми зменшуємо масштаб, то беремо погляд ззовні і вчимося на досвіді інших людей, вже зробили вибір на ситуації, подібної до нашої. Коли ми збільшуємо масштаб, то беремо ситуацію крупним планом, шукаючи «колір», який додав би інформацію для наших рішень.

Глава 7. Учінг

Учінг – це постановка невеликих експериментів для перевірки гіпотези. Візьмемо, наприклад, абітурієнта Стіва, який вирішив поступати в фармацевтичний коледж. Що змушує його думати, що це хороший вибір? Ситуація вимагає пробних експериментів і найочевидніше рішення – кілька тижнів попрацювати в аптеці.
Керівникам бізнесу Джим Коллінз і Мортен Хансен радять стратегію, яку називають «спочатку стріляти з рушниць, потім з гармат» (див Джим Коллінз, Мортен Хансен “Великі за власним вибором”.): Проводимо невеликі експерименти, а потім подвоюємо ті, які дали найкращі результати ,

Нам подобається термін учінг, але ми хочемо, щоб ви ясно зрозуміли: по суті всі говорять одне і те ж – перш ніж пірнути, спробуйте воду. З огляду на популярність цієї концепції і явні переваги маленьких ставок, які оптимізують великі рішення, дивно, чому учінг не провадиться інстинктивно. Відповідь в тому, що ми, як правило, до жаху впевнені в своїй здатності прогнозувати майбутнє. Справедливості заради зазначимо: якщо ми дійсно добре прогнозуємо майбутнє, то учінг – марна трата часу. Таким чином, ключовим стає питання: чи добре ми прогнозуємо?

Філ Тетлок, професор психології і менеджменту накопичив 82 361 прогноз. Потім він опублікував свій блискучий аналіз в книзі під назвою «Експертна політична думка: наскільки вона правильна? Як дізнатися». Тетлок повідомляє погану новину:« Підраховуючи бали і змінні в різних регіонах в різні періоди часу, неможливо знайти якусь область, в якій люди явно перевершували б алгоритм сирої екстраполяції».
Сараса Сарасваті, професор Вищої школи бізнесу Дарден Університету Вірджинії, показала: дрібні підприємці – повна протилежність вченим мужам. За її словами, у багатьох підприємців є одна подібна риса – відраза до прогнозів. Вони не вірять в маркетингові дослідження. Хтось одного разу мені сказав: «Єдине, що вам потрібно, – це клієнт». Замість того щоб ставити питання, я спробував би зробити продажі». Професор Сарасваті виявила: перевага тестування перед плануванням – одне з найбільш вражаючих відмінностей між дрібними підприємцями і керівниками корпорацій. Вона сказала, що більшість керівників великих компаній користуються прогнозами і, здається, «абсолютно впевнені, що можуть контролювати майбутнє в тій мірі, в якій можуть його прогнозувати». І навпаки, дрібні підприємці схильні до активного тестування і «абсолютно впевнені, що можуть контролювати майбутнє, тому нема чого його прогнозувати».

Скотт Кук сказав: «Керівники приймають рішення на підставі політики, переконань і PowerPoint». Жоден з цих факторів не гарантує торжества хороших ідей. Коли ми приймаємо рішення на основі експериментів, у кращої ідеї з’являється можливість проявити себе. Необхідно відзначити, що учінг погано підходить для ситуацій, які вимагають виконання зобов’язань. Учінг повинен використовуватися як спосіб прискорити збір достовірної інформації, а не відтягнути рішення, яке вимагає активних зобов’язань.

Дослідження показали: інтерв’ю – найгірший прогностичний фактор ефективності роботи, ніж перевірка практичних навичок, знань і рейтингу серед колег на минулому місці роботи. Навіть простий тест на інтелект дає значно кращий прогноз, ніж співбесіда. Але чому при підтвердженні низької ефективність співбесід ми продовжуємо на них покладатися? Тому що вважаємо, ніби добре їх проводимо. Ми йдемо зі співбесіди в упевненості, що виміряли людину. Психолог Ричард Нісбетт називає це «ілюзією співбесіди»: впевненість, що в ході співбесіди ми отримали багато інформації. Він вказує, що співбесіда під час вступу до вищої школи часто має таке ж значення, як і середній бал атестата. Абсурд в тому, що мається на увазі, ніби «ви і я, заглянувши в папку або провівши з ким-небудь співбесіду протягом півгодини, отримаємо більш точне враження, ніж загальна оцінка 20-40 різних викладачів протягом 3,5 років».

ДИСТАНЦЮЙТЕСЯ ПЕРЕД РІШЕННЯМ

8. Глава Переборюйте миттєві емоції

Іноді ми стикаємося з дійсно важким вибором. Тоді-то нам і доводиться дистанціюватися, інакше легко втратити напрям. Засліплені подробицями, ми сумніваємося і мучимося, щодня змінюючи свою думку. Напевно, наш найлютіший ворог в вирішенні подібних конфліктів – миттєві емоції, які виявляються ненадійними порадниками. Люди, розповідаючи про гірші рішення в своєму житті, часто згадують: у момент ікс вони перебували в лещатах вісцеральних емоцій (гніву, похоті, тривоги або жадібності).

Але ми не раби. Вісцеральні емоції досить швидко проходять. Саме тому народна мудрість говорить: «Ранок вечора мудріший». Інструмент, за допомогою якого ми можемо привести в порядок емоції, був винайдений Сьюзі Уелч. Він Називається 10/10/10. Ми повинні розглянути свої рішення в трьох різних рамках. Як ми будемо до них ставитися через 10 хвилин? А через 10 місяців? А через 10 років? 10.10.10 допомагає нам вирівняти емоційне ігрове поле. Те, що ми відчуваємо зараз, – інтенсивно і гостро, а майбутнє представляється розмитим. Ця різниця дає справжньому занадто велику владу. Аналіз 10/10/10 НЕ підказує, що правильно в довгостроковій перспективі. Він просто гарантує, що миттєві емоції – не єдиний голос при обговоренні.

Принцип «простої експозиції»: люди вважають за краще знайомі речі (тобто досить простої експозиції, щоб дивитися більш позитивно). Принцип простої експозиції поширюється на наше сприйняття істини. Повторення викликало довіру. Це протверезна думка про наших рішення в суспільному житті і в організаціях.

Відраза до втрат. Люди поводяться так, ніби для них відчуття втрати в два або чотири рази болючіше, ніж вигода від придбання. Вчені прийшли в університетські аудиторії та випадковим чином зробили подарунки приблизно половині студентів: подарували кавову чашку з логотипом університету. У студентів, які не отримали чашку, запитали: «Скільки ви заплатили б за одну з цих чашок?» В середньому вони назвали ціну 3 долари. Але сюрприз піднесли студенти, які отримали чашку. На питання, за якою ціною вони продали б чашки, була відповідь: вони не могли б розлучитися з ними менше ніж за 7 доларів. П’ять хвилин тому всі студенти в аудиторії імовірно оцінили гуртки в 3 долари. Але буквально за кілька хвилин деякі прив’язалися до них настільки, що це зробило неможливим продаж за 3 долари. Якщо відраза до втрати настільки швидко впливає на сприйняття настільки тривіального предмета, як кавова кружка, подумайте про її вплив на більш важливі рішення.

Дослідження показують: коли керівник організації пропонує змінити напрямок діяльності, ці рішення будуть піддаватися потужним емоційним спотворенням. Співробітники будуть відчувати дві речі: відчуття незнайомого (а значить, більш незручного), а також відчуття втрати того, що вони мають сьогодні. Коли ці дві сили – принцип простої експозиції і відраза до втрати – виступають разом, ми отримуємо потужне упередження проти того, що відбувається сьогодні.

Як не дозволити емоціям перешкодити краще вибору? Дистанціюватися. Згадайте про Енді Гроув з Intel, який мучився питанням, що робити з мікрочіпами пам’яті. Принцип простої експозиції штовхав його зберегти бізнес, пов’язаний з пам’яттю, оскільки він існував з перших днів Intel. Але питання «що б зробили наші наступники?» дозволило Гроуву дистанціюватися від рішення.

Чому «дистанціювання» так здорово допомагає? Відносно нова область в психології, яка називається теорією інтерпретації рівня, розробляє наступну ідею: чим більше відстань, тим ясніше ми розрізняємо найбільш важливі аспекти питання, з яким зіткнулися. Психологи зрозуміли, коли ми даємо пораду, нам легше зосередитися на найбільш важливих чинниках. Наші поради іншим мають дві великі переваги: вони природним чином виокремлюють найбільш важливі для вирішення фактори і зменшують значимість миттєвих емоцій. Найефективнішим питанням в такій ситуації буде: що я порадив би зробити найкращому другові?

Глава 9. Проясніть базові пріоритети

В мету процесу WRAP не входить нейтралізація емоцій. Зовсім навпаки. Коли ви зриваєте всю раціональну механіку рішень – створення варіантів і зважування інформації, – то доходите до основи, яку емоції і складають. Що вами рухає? Якою людиною ви прагнете бути? Що вважаєте найкращим варіантом для своєї сім’ї в довгостроковій перспективі? (Керівники бізнесу задаються питанням: організацією якого типу я прагну керувати. Що краще для моєї команди в довгостроковій перспективі?) Ці емоційні питання – розмова про пристрасті, цінності і переконання. Вони вже не містять «раціональну машину», яка створює перспективу. Це просто те, хто ви є і чого хочете. Емоції все розставляють по місцях.

Як зробити, щоб рішення відображали ваші базові пріоритети? І якщо пройти ще крок вперед, як можна перемогти менш важливі завдання, які загрожують відвернути вас від базових пріоритетів?

З тих пір як лідери Інтерпласт усвідомили, що їх головний пріоритет – пацієнт, а не хірург, вони зробили щось важливе: зафіксували цей пріоритет і довели його до відома кожного в організації, щоб він міг впливати на десятки або навіть сотні майбутніх рішень. На жаль, вище керівництво здебільшого організацій воліє відступати за розпливчасті загальні слова – «різноманітність», «довіра», «цілісність» і т.д.

Одна з класичних проблем управління: ви заохочуєте людей мати свою думку, але вам також необхідно, щоб судження вашої команди були правильними і послідовними. Керівник сервісного напрямку Dell Робертс свою задачу бачив в створенні списку простих принципів, які можуть служити керівництвом у вирішенні подібних питань. Він шукав, за його словами, «напрямні принципи, досить широкі, щоб розширити повноваження співробітників, але досить вузькі, щоб загальне керівництво залишалося стабільним». Так було створено те, що ми будемо називати правилами Уейна.

Правила Уейна встановлювали пріоритети для його групи. Вони гарантували, що різні люди приймуть схожі рішення в однакових обставинах і зроблять це швидко. Коли ми визначаємо і закладаємо в основу рішень свої пріоритети, рішення стають більш послідовними і менш болісними.

Може бути, порада визначити і зафіксувати свої базові пріоритети звучить занадто банально. Насправді це не радикальна позиція. Проте існують дві причини, чому люди рідко діють відповідно до цього, здавалося б, основоположного принципу. По-перше, люди рідко встановлюють пріоритети, поки їх не змушують обставини. По-друге, встановити пріоритети – ще не означає ними займатися. В одній із серій інтерв’ю, проведених Вільямом Паундс з Массачусетського технологічного інституту, менеджерів попросили поділитися найбільш серйозними проблемами, з якими вони стикаються в організаціях. Більшість керівників згадали від п’яти до восьми проблем. Пізніше в інтерв’ю їх попросили перерахувати, чим вони займалися на минулому тижні. В кінці Паундс зауважив, що «жоден менеджер не повідомив про будь-яку діяльність, яка була безпосередньо пов’язана зі згаданими проблемами». Вони не проводили ніякої роботи за своїми базовими пріоритетами! Вона була витіснена невідкладними справами.

Проблема в тому, що невідкладні справи – найяскравіші і термінові обставини – завжди змінюють спрямованість нашої уваги. Кінцевий показник наших пріоритетів – списки справ. Якби в разі судового розгляду аналітики конфіскували ваш щоденник, переглянули електронні листи і історію браузера за останні шість місяців, що вони подумали б про ваші основні пріоритети?

Щоб присвятити більше часу основним пріоритетам (які, звичайно ж, і є наша мета!), ми повинні зменшити час, який витрачаємо на інші речі. Ось чому Джим Коллінз, автор книги “Від хорошого до великого”, пропонує створити «список того, що потрібно припинити робити». Пітер Брегман радить встановити таймер, який дзвонить раз на годину, і, коли він подає звуковий сигнал, ми повинні запитати себе: «Чи роблю я зараз найнеобхідніше?».

ПІДГОТУЙТЕСЯ До МОЖЛИВОЇ ПОМИЛКИ

Глава 10. Крайні варіанти майбутнього

Стратегія крайніх варіантів Пенстока нетипова для інвесторів. Багато інвесторів, пояснює він, намагаються зробити точний прогноз «дійсної вартості» акцій. Пенсток відкидає мислення такого роду. Він переконаний: розрахунок точної цільової ціни акцій відображає помилкову впевненість з приводу майбутнього. Він сказав: «Думати про майбутнє – це моя робота як інвестора, але майбутнє залишається невизначеним, так що інвестиції не можуть залежати від знання майбутнього. Я шукаю ситуації, коли крайні варіанти припускають, що я можу зробити розумні вкладення, не знаючи точно, що чекає в майбутньому ».

Смирення щодо здатності прогнозувати має вирішальне значення для хороших рішень. А що якби і ми, як Пенсток, могли мудро вибирати, не знаючи точно, що чекає нас в майбутньому? Для цього ми повинні бути готові помилитися в прогнозах (четвертий пункт по моделі WRAP). Нам потрібно розтягнути відчуття того, що може принести майбутнє, і враховувати різні можливості, як погані, так і хороші. Це і є суть філософії крайніх варіантів Пенстока.

Джек Соллі і Джошуа Кліман попросили учасників дослідження зробити ряд припущень. Їм пропонувалося оцінити середні касові надходження від фільмів 1990-х років, в яких грала Анджеліна Джолі. Вони повинні були розрахувати діапазон, який з 80% -ною вірогідністю включав справжнє значення (наприклад, я на 80%, впевнений що середній фільм за участю Анджеліни Джолі дає прибуток від 30 до 100 мільйонів доларів). При 80% -вій впевненості учасники повинні були б здивуватися тільки в 20% випадків, але вони виявилися занадто самовпевненими: реальна величина середніх касових надходжень виходила за межі їх діапазонів в 60% випадків.

При відсутності крайніх варіантів наші прожектори будуть прив’язуватися до наших «найкращих припущень» про те, як розгорнеться майбутнє. Майбутнє – не крапка, а діапазон. Психолог Гері Кляйн розробив метод перевірки рішень, який називає «передсмертним аналізом». Посмертний аналіз починається після смерті, ми задаємо питання: «Чим це було викликано?» А при передсмертному аналізі ми уявляємо собі майбутню «смерть» проекту і запитуємо: «Що його вбило»

Передсмертний аналіз не дозволяє людям зосереджуватися на одному, як правило, оптимістичному поданні, як розвиватимуться події. Замість цього вони змушують звернути увагу на невизначеність припущень. Вивчення всього спектра можливостей і підготовка до гіршого вимагають зусиль, але потужно протидіють надмірній впевненості. Ми помилимося в не меншому ступені, не встигнувши підготуватися до несподівано гарних результатів. Оцінюючи майбутнє, необхідно враховувати і верхні, і нижні крайні значення.

Було показано, що реалістичне ознайомлення з посадовими інструкціями знижує плинність персоналу. Реалістичний попередній погляд на роботу включає наші механізми виживання, а також змушує задуматися про те, як ми будемо реагувати. Іншими словами, ми не просто думаємо про складні ситуації. Ми думаємо про те, як реагувати, коли ми в них опинимося.

У книзі «Як перемогти стрес і депресію» психотерапевти Метью Маккей, Марта Девіс і Патрік Феннінг згадують випадок Сандри, яка хотіла попросити начальника про підвищення і дуже переживала з цього приводу. Сандра влаштувала для себе «реалістичне попереднє ознайомлення»: як це буде, коли вона почне просити про підвищення зарплати. Вона прийняла рішення, що має попросити прибавку. Як вона могла підвищити свої шанси? Вона виявила: уявляючи собі майбутнє, в тому числі потенційні неприємності, можна підготуватися. І ми всі в змозі наслідувати її приклад.

Надмірна впевненість з приводу майбутнього підриває наші рішення. Ми неактивно готуємося до проблем. Ми відчуваємо спокусу ігнорувати ранні ознаки невдачі. Ми опиняємося не підготовлені до неприємних сюрпризів. Боротьба з надмірною впевненістю означає: ми повинні розглядати майбутнє у вигляді спектра, а не у вигляді точки.

Глава 11. Встановіть мінні розтяжки

Коли ми діємо на автопілоті, ми не замислюємося над власною поведінкою. Цикли автопілота важко перервати, бо в цьому весь сенс автопілота. Ми не думаємо про те, що робимо. Ми пливемо за течією життя, мчимо на хвилі минулих рішень і легко забуваємо, що маємо можливість змінити напрямок. Одне з рішень цієї проблеми – зв’язати наші наміри з сигналами «мінних розтяжок», які будуть клацати нас, щоб ми прокинулися в потрібний момент і переглянули рішення або прийняли нове.

Мета розтяжок – витрусити нас з несвідомої рутини і змусити зрозуміти, що у нас є вибір. Проте всередині організації може бути важко змінити курс, тому що інфраструктура будується навколо минулих рішень. Наприклад, при вирішенні про запуск нового продукту виділяється бюджет, і персонал, і набір процесів, і кожен з факторів стримує зміна напрямку.

За наближенням цифрової хвилі компанія Kodak спостерігала десятиліттями. Проте вона почала тонути. Протягом всього періоду, поки ситуація повільно розгорталася, керівники компанії упускали можливість за можливістю змінити курс. Сигнали тривоги, які інформували про те, що плівковий бізнес в кризі, лунали звідусіль, але не досягали достатньої сили, щоб подолати силу голосу, який продовжував нашіптувати менеджерам Kodak: плівковий бізнес все ще залишається прибутковим… давайте просто почекаємо і подивимося, що станеться.

Ми постійно стикаємося зі звучанням цього голосу… Я знаю, наші продажі йдуть не так добре, як ми очікували, але, перш ніж переглянути нашу стратегію… давайте просто почекаємо і подивимося, що станеться. Керівники компанії Kodak виявилися в пастці автопілота: вони рухалися по інерції, спираючись на минулі рішення. Їм потрібна була мінна розтяжка, яка привернула б їх увагу та змусила зробити вибір. Які мінні розтяжки могли б використовувати керівники компанії Kodak? Відповідь міститься в їх звіті за 1981 рік. Зверніть увагу, як легко перетворити обнадійливий прогноз в ранній сигнал попередження. Наприклад, якість відбитків з електронних зображень в цілому не буде прийнято споживачами як заміна відбитків на основі наукової фотографії [тобто плівки]. Бажання споживача тримати в руках, відображати і поширювати відбитки не може бути заповнене електронними пристроями відображення. Електронні системи (камери і пристрої для введення і перегляду ТБ) не матимуть настільки низьку ціну, щоб знайти широке застосування.

МИ БУДЕМО ДІЯТИ, КОЛИ:  Більш 10% населення висловлять задоволеність цифровими зображеннями. МИ БУДЕМО ДІЯТИ, КОЛИ: Якісь види систем електронного перегляду будуть придбані більш ніж 5% людей. Коли зміни відбуваються день у день, поступово і непомітно, важко зрозуміти, що прийшла пора зробити стрибок. Для цього і встановлюються розтяжки.

У якийсь момент гарна якість, наполегливість, перетворюється в заперечення реальності. Коли трансформація вже відбулася, хіба можна когось витягнути? Один з варіантів – встановити крайній термін, сама знайома форму розтяжки.

Інша стратегія, крім дат і вимірювань, – використовувати «поділ» в якості мінної розтяжки. Зоман і Чима виявили, що поділ – ефективний спосіб більше замислюватися про те, що ми споживаємо, тому що він змушує нас приймати свідоме рішення, чи варто продовжувати. Межі необхідні, тому що люди схильні надмірно захоплюватися тим, що їм подобається.

Всі ці тривоги з приводу пасток і випадковостей можуть створити враження, що розтяжки роблять нас надмірно обережними – такий собі велосипедний шолом для рішень. Але ми стверджуємо зворотне: мінні розтяжки заохочують ризиковані підприємства, дозволяючи нам викроїти «безпечний простір» для експериментів. Наприклад, в ситуації в лікарні найбільш важливою розтяжкою була вимога до медсестер кликати на допомогу, коли вони турбуються про пацієнта.

Розтяжки не наводяться в дію кількісною характеристикою якогось показника (бюджети, дати або роздільники); вони спрацьовують від розпізнавання зразків (патернів). Важлива відмінність! Адже в багатьох організаціях розпізнавання патерну – той навик, який керівники відчайдушно бажають бачити у своїх співробітників. Вони хочуть, щоб їх співробітники вловлювали загрози і можливості. Керівництву організацій потрібні люди, чутливі до змін у навколишньому середовищі і досить сміливі, щоб сказати: я бачу щось нове. Тренуючи людей розпізнавати патерни загрози або можливості, ви можете отримати ефект, який ми всі відчували, – «бачу всюди»: ви дізнаєтеся нове поняття або слово, і раптом починаєте помічати його всюди.

Глава 12. Довіряйте процесу

У цій книзі ми обговорювали спосіб спонукати до правильних рішень і надихнути на них. Знайти ще один варіант. Знайти того, хто вирішив нашу проблему. Задати питання: «Чого не вистачає, щоб варіант виявився правильним?» Використовувати учінг як спосіб послабити тиск. Приймати серйозні рішення, виходячи з базових пріоритетів. Проводити передсмертний аналіз. Встановлювати розтяжки.

Самий прямий (і важкий) спосіб прийняти справедливе рішення – це залучити якомога більше людей і домогтися загальної згоди. Численні дослідження підтверджують: процесуальна справедливість має величезне значення для розуміння, як люди сприймають рішення. Причому значення має не тільки результат, але і процес. Елементи процесуальної справедливості прості: дайте людям шанс бути почутими, коли вони представляють свою справу. Слухайте – дійсно слухайте, – що вони говорять. Використовуйте точну інформацію, щоб вирішувати, і дайте людям можливість оскаржити інформацію, якщо вона неправильна. Послідовно застосовуйте ці принципи у всіх ситуаціях. Уникайте упередженості і особистих інтересів.

Пояснюйте, чому було прийнято саме таке рішення, і будьте відверті, кажучи про наявні ризики або сумніви.
Дейв Хитці, засновник компанії NetApp, каже: «іноді кращий спосіб захистити рішення – це вказати на його вади». Самокритика менеджера швидше заспокоює, чим викликає занепокоєння, тому що він сигналізує, що приймає рішення, засновані на розумінні реальності. По суті, менеджер каже: «Ми укладаємо усвідомлене парі, що це рішення буде працювати, але ми будемо ретельно за цим стежити». (Ми вже перевірили його в реальних умовах і поставили розтяжки.) З іншого боку, якщо менеджер, зіткнувшись з критикою, стає прес секретарем свого рішення і відразу ж відступає до своїх тез, це викликає тривогу, тому що змушує команду турбуватися: він не змінить курс, навіть якщо рішення потерпить фіаско.

Окремі рішення нерідко бувають помилковими, але правильний процес – союзник в будь-якій ситуації. Коли ми робимо вибір, то не можемо знати, чи виявиться він успішним. Успіх залежить від якості прийнятих рішень і від удачі. Ми не можемо контролювати удачу. Але ми можемо контролювати те, як робимо вибір.

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *