Пітер Ф. Друкер. Ефективний керівник.

Пітер Ф. Друкер. Ефективний керівник.Ефективність керівника обумовлена не «талантом» і вже точно не «геніальними здібностями» людини. Ефективний керівник використовує практичні методики, яким можна і потрібно навчитися. Книги по менеджменту зазвичай розповідають про управління іншими людьми. Тема цієї книги – управління самим собою для підвищення ефективності своєї діяльності. Те, що люди взагалі здатні управляти іншими людьми, поки ніким не доведено. Але ви завжди можете управляти самим собою. Керівники, які не вміють керувати собою для підвищення ефективності своєї діяльності, не зможуть ефективно управляти своїми колегами і підлеглими. Управління в значній мірі здійснюється на власному прикладі. … Ефективність роботи індивіда все більше залежить від його вміння ефективно працювати в організації, на керівній посаді.

Глава 1. Ефективності можна навчитися

Навіть самі обдаровані люди можуть бути на подив неефективними; вони часом не розуміють, що завдяки одним здібностям не можна домогтися скільки-небудь значних успіхів у роботі. Інтелект, уява та поінформованість – безумовно, істотні якості, але тільки в поєднанні з ефективністю вони втіляться в результатах. Система вимірювань і оцінок – від організації виробництва і обліку до контролю якості, – використовувана в відношенні фізичної праці, не може бути застосована до праці інтелектуальної. Саме тому робота над потрібним продуктом є мірилом ефективності інтелектуальної праці. Працівникові розумової праці не потрібна дріб’язкова опіка. Йому можна тільки допомагати. Разом з тим, він повинен направляти самого себе на виконання поставлених завдань, тобто на ефективність.

Освіта є саме тією областю, в якій Америка найбільш конкурентноздатна. Освіту можна вважати найбільш дорогим капіталовкладенням з усіх нам відомих. Віддача або продуктивність представника розумової праці виражається в його здатності вирішувати актуальні завдання. Це і називається ефективністю. Діяльність, в якій основною рушійною силою є знання, не піддається кількісному вимірюванню. Цю діяльність можна вимірювати по виробленим затратам. Інтелектуальна діяльність визначається за її результатами.

Я називаю «керуючими» ( «керівниками») тих працівників інтелектуальної праці, менеджерів і окремих фахівців, які в силу свого положення або наявних знань повинні в ході своєї діяльності приймати рішення, що роблять значний вплив на результат роботи всієї організації. Якщо керуючі не будуть прагнути до максимальної ефективності в своїй роботі, вони просто перетворяться на чиновників, котрі прагнуть відсиджуватися призначені години.

Існує чотири головні проблеми, які практично непідконтрольні керівнику. … Кожна з цих проблем гальмує досягнення позитивних результатів в роботі.

  1. Час керівника не належить йому. … Керуючий – бранець своєї організації. Кожен має право забирати його час …
  2. Керуючі змушені постійно перебувати у «ввімкненому» стані до тих пір, поки не змінять ту реальність, в якій живуть і працюють. Якщо керуючий дозволить собі плисти за течією, то всі його зусилля будуть, в кінцевому рахунку, розтрачені на дрібниці. Щоб бути ефективним, керуючому необхідно мати критерії, які дозволять йому зосередитися на найважливішому – на вкладі в успіх своєї організації, на кінцевих результатах. Цілком можливо, що ці критерії знаходяться поза поточних справ.
  3. Третьою обставиною, що перешкоджає ефективності, є той факт, що керівник діє в межах організації. Це означає, що ця ефективність проявляється тільки в тому випадку, якщо його задумами і рішеннями скористаються його колеги.
  4. Нарешті, керуючий діє в межах організації, … для керуючого видніше всього ситуація всередині організації, де він працює. Його найбільше хвилює стан справ саме в ній. Тут перед ним розкриваються всі її аспекти і деталі. Якщо керівник не докладає особливих зусиль, щоб бути ближче до життя, що протікає поза стінами своєї установи, він все більше замикається на діяльності цієї установи. Чим вище такий керуючий піднімається по службових сходах, тим більше уваги він приділяє внутрішнім проблемам на шкоду аналізу навколишньої дійсності.

Організація як соціальне явище відрізняється від біологічного організму. Проте, вона підвладна тому ж закону, який регулює будову і розмір тварин і рослин. Згідно з цим законом при зростанні розміру, поверхня довкілля збільшується в квадратичної пропорції, а маса в кубічній.

… В міру зростання організації та її видимих досягнень все більше уваги, енергії і здібностей керівника направляються на внутрішні події в збиток виконанню поставлених перед ним завдань і досягненню реальної ефективності для зовнішнього світу. … Актуальні зовнішні події найчастіше носять якісний характер і не підлягають кількісному визначенню. Їх ще можна назвати «фактами». Адже до фактів можна віднести ті події, які вже хтось визначив, класифікував і перш за все наділив релевантність. … Важливі не самі тенденції, а їх зміни.

Одне зі слабких місць сучасної освіти в тому, що молоді люди обмежуються знаннями в якійсь одній вузькій області і зневажливо ставляться до всіх інших. … Кожному з них слід мати уявлення про сенс і завдання тих дисциплін, які не мають до них прямого відношення.

Поняття «ефективної особистості» просто не існує. Ті ефективні керуючі, з якими мені доводилося зустрічатися, разюче відрізнялися один від одного здібностями, темпераментом, тим, що і як вони робили, особистісними якостями, знаннями та інтересами. Іншими словами, вони відрізнялися один від одного у всьому, що визначає особистість людини. Об’єднувало ж їх одна важлива властивість – вони домагалися виконання важливих і актуальних завдань. … Ефективність – це щось на зразок звички, набору практичних методів, яким завжди можна навчитися.

Існують п’ять основних елементів для підвищення ефективності праці працівника управління.

1. Ефективні керуючі повинні знати, на що вони витрачають свій час. Уміння контролювати свій час є найважливішим елементом продуктивної роботи.

2. Ефективні керуючі повинні концентруватися на досягнення, що виходять за рамки своїх організацій. Їм слід бути націленими не на виконання роботи як такої, а на кінцевий результат. Хороший керівник, перш ніж приступити до виконання того чи іншого завдання, задає собі питання: “Яких результатів я повинний досягти?» Сам процес роботи і її методи відходять для нього на другий план.

3. Ефективні керуючі повинні будувати свою діяльність на сильних якостях, як власних, так і керівників, колег і підлеглих, а також зобов’язані відшукувати позитивні моменти в конкретних ситуаціях.

4. Ефективні керуючі концентрують свою увагу на декількох найважливіших ділянках, у яких виконання поставлених завдань принесе найбільш відчутні результати. Вони повинні навчитися встановлювати пріоритетні напрямки робіт і не відхилятися від них. Власне, вся їх діяльність повинна складатися з виконання саме пріоритетних завдань.

5. Нарешті, ефективні керуючі повинні приймати ефективні рішення. А це, перш за все, питання системності, тобто процес виконання завдання повинен проходити в потрібній послідовності. Слід пам’ятати, що ефективне рішення – це завжди судження, засноване, скоріше, на «розбіжності думок», ніж на «узгодженості за фактами». Надмірна поспішність веде до прийняття неправильних рішень. Рішень повинне бути небагато, але всі вони повинні бути фундаментальними. У прийнятті рішень потрібно керуватися вірною стратегією, а не миттєвими тактичними міркуваннями.

Ці п’ять елементів управлінської ефективності є головною темою цієї книги.

Глава 2. Знайте свій час

Згідно з моїми спостереженнями, досвідчені керуючі не відразу кидаються вирішувати свої завдання. Вони починають з аналізу свого часу, а не з планування, – спочатку вони продумують, як розподілити свій час. Потім вони намагаються контролювати час, найважливіший елемент якого полягає в скороченні непродуктивних витрат. Нарешті, вони зводять своє «особисте» час в максимально великі і пов’язані між собою блоки.

Таким чином, цей процес складається з трьох компонентів:
– реєстрація часу,
– керування часом,
– укрупнення часу.

Досвідчені управлінці знають, що час обмежений. Межі продуктивності будь-якого процесу встановлюються наймізернішим ресурсом. В процесі, який ми називаємо «досягнення мети», цим ресурсом є час. … Час абсолютно незамінний. У певних межах ми завжди можемо замінити один ресурс іншим, наприклад алюміній міддю. Ми можемо замінити людську працю на капітал. Ми можемо використовувати більше знань, інтенсивніше включати в дію інтелект. Але ми не можемо нічим замінити час. … Ніщо так не характерно для ефективних керуючих, як їх трепетна турбота про час.

Хоча людина, подібно всім живим істотам, оснащена «біологічним годинником», у неї відсутня надійне почуття часу. … Якщо ми покладаємося на нашу пам’ять, ми не помічаємо, на що витрачається наш час. … Працівники інтелектуальної праці, особливо керуючі, повинні навчитися розпоряджатися своїм часом укрупненими блоками.

Найбільше часу забирає спілкування з підлеглими. Ті керівники, які думають, що можуть обговорити плани, напрямки і якість роботи своїх підлеглих протягом п’ятнадцяти хвилин, просто обманюють себе.
Для того щоб домогтися реальних досягнень, працівник, який займається розумовою діяльністю, повинен бути зорієнтований на результативність своєї організації в цілому. Іншими словами, він повинен прагнути досягти таких результатів, з якими його організація виходить у зовнішній світ.

Для того щоб працівники розумової праці успішно просували справу, керівники сучасних організацій повинні виділяти значну частину часу на зустріч з ними і на обговорення всіх проблем. Іноді подібні зустрічі проходять навіть з молодшим складом. Зазвичай керівники задають такі питання: «Що необхідно знати про вашу роботу? Чи є у вас які-небудь оригінальні пропозиції щодо нашої організації? Які наявні резерви можна ввести в дію? Чи передбачаєте ви які-небудь небажані повороти подій, які, крім вас, ніхто не може передбачити? Що ви хотіли б дізнатися від мене щодо нашої організації? ». Без таких обговорень працівники втрачають ентузіазм і перетворюються в чиновників – «відсидювачів» часу або ж спрямовують свої зусилля в вузьку область своїх інтересів, не пов’язаних з потребами організації. Разом з тим такі міні-симпозіуми вимагають величезних витрат часу, тим більше що вони повинні вестися в неквапливій і спокійній манері.

Люди повинні вірити, що «у своєму розпорядженні мають будь-яку кількість часу». В кінцевому підсумку це сприяє якнайшвидшому досягненню успіхів. Одночасно це говорить про необхідність укрупнення часу керівника, так як розірваність уповільнює процес виконання роботи.

Чим більше людей працюють в організації, тим частіше доводиться приймати рішення по особовому складу. Але скоростиглі рішення найчастіше бувають неправильними. Вони вимагають опрацювання та, отже, великих витрат часу. Перш ніж винести оптимальне рішення, найчастіше буває необхідно розглянути питання з різних точок зору. Згідно з поширеною думкою, Альфред П. Слоун, в минулому голова найбільшої в світі компанії «Дженерал моторс», ніколи не приймав рішень з кадрових питань з першого разу. Коли ж питали про його секрети, він відповідав: «Ніяких секретів у мене немає – просто я виходжу з того, що перший варіант вирішення призначення на посаду або просування кого-небудь по службі швидше за все буде невірним, і тому я прокручую весь процес міркувань ще кілька разів, перед тим як привести рішення у виконання ».

… Запис фактичного витрачання часу можна вважати першим кроком на шляху підвищення ефективності управлінської праці. … Систематизоване управління часом можна вважати наступним етапом підвищення ефективності роботи керівника. Перш за все, слід виявити ділянки розбазарювання часу з метою їх усунення.

В ході цього рекомендується відповісти на ряд діагностичних питань:

1. Виявити і усунути ті види діяльності, які не приносять ніяких результатів, але віднімають час.

2. Далі вирішити, який з видів діяльності може виконати будь-хто інший з не меншим (а може бути, і з великим) успіхом?

3. Як керівник відноситься до часу інших, який витрачає він сам. Досвідчені керівники виробили в собі звичку задавати таке питання: «Що я роблю такого, що поглинає час підлеглих і не підвищує їх ефективність?»

… Втрати часу в результаті поганого керівництва і неправильної організації праці:

  1. Необхідно виявити ділянки непродуктивною витрати часу через відсутність системи або далекоглядності. Повторювання з року в рік «криз» в роботі служить хорошим сигналом для вжиття заходів. Сьогоднішня рутина – це систематизована і впорядкована форма того, що було вивчено і освоєно обдарованими людьми в процесі подолання криз. Повторювані кризи – це не що інше, як симптоми недбайливості і ліні. Будь-яка добре керована організація по-своєму монотонна і «нудна». Драматизм в таких організаціях проявляється в принципових рішеннях, які формують майбутнє, а не в героїчних зусиллях, спрямованих на ліквідацію заздалегідь створених труднощів.
  2. Роздуті штати розбазарюють час. Пригадуються арифметичні задачі з першого класу. Якщо старші груп (природно, в першу чергу керівники) витрачають, скажімо, більш 1/10 свого робочого часу на «проблеми людських відносин», на залагодження всіляких непорозумінь і конфліктів, вирішення юридичних розбіжностей і тому подібні питання, то це майже напевно означає, що даний колектив працівників занадто великий.
  3. Неправильна організація роботи – ще один фактор втрати часу. Її симптом – неймовірна кількість засідань і нарад. … Наради повинні бути більш цілеспрямованими … вони повинні бути винятком, а не правилом.
  4. Збої в інформаційному процесі також ведуть до значних втрат часу. Коли я консультував одного високопоставленого керівника, наші зустрічі ніколи не переривалися дзвінками. Керівник пояснив, що секретар має чіткі вказівки, а також додав: «Я ще не стикався з проблемою, яка не могла б почекати 90 хвилин».

Глава 3. Індивідуальний внесок в загальну діяльність

… Помисли ефективних керуючих виходять за рамки їх формальних обов’язків і спрямовані на більш широкі цілі. Вони як би постійно задають собі питання: «Яким чином я можу зробити істотний вплив на ефективність функціонування своєї установи?» Такі керуючі постійно відчувають відповідальність за досягнення поставлених цілей.

Для більшості керівників характерна «спадна» тенденція в їх діяльності. Перш за все, їх хвилює підвищення власного авторитету. В кінцевому рахунку, така орієнтація робить керуючих малоефективними.
Починаючи діагностику організацій, я задавав керівникам питання: «Що ви робите конкретно, щоб виправдати виплачувану вам платню?» У більшості випадків слідували такі відповіді: «Я керую бухгалтерією» або «Я відповідаю за працівників, зайнятих реалізацією продукції». Дуже поширена і така відповідь: «Під моїм керівництвом працюють 850 чоловік». Але дуже мало тих, хто відповідає наступним чином: «У моє завдання входить надавати керівникам підрозділів таку інформацію, яка потрібна їм для прийняття правильних рішень», або «Я намагаюся з’ясувати, який вид продукції буде користуватися попитом в недалекому майбутньому», або «Я продумую і готував рішення, які потім будуть розглядатися президентом».

Концентрація на вкладі в загальну справу відволікає увагу керуючого від його спеціальності, вузької кваліфікації і його відділу. Іншими словами, він зосереджується на функціонуванні цілого. Його увагу звернуто на результати діяльності всієї організації. Для нього властиве аналізувати питання про те, який внесок може внести його кваліфікація, спеціальність, функції та його відділ в організацію в цілому і в здійснення її завдань.

Задавати собі питання типу «Чим я можу допомогти своїй організації?» – це значить почати пошук невикористаних резервів на своєму робочому місці. Як нам відомо, досить часто багато з того, що традиційно сприймається як зразкове виконання своїх обов’язків, насправді є лише блідою тінню того, що в принципі можна досягти на даному робочому місці.

Будь-яка організація намагається домогтися успіху в трьох напрямках:
– досягнення прямих результатів,
– формулювання і підтримка цінностей
– підготовка майбутніх кадрів.

Саме в цих напрямках повинен робити конкретний внесок кожен управлінець.

Та організація, яка лише закріплює сьогоднішній рівень досягнень, втрачає здатність до адаптації. У життєдіяльності суспільства постійні тільки зміни, і тому така організація не зможе вижити в завтрашніх умовах. Найбільш поширена причина невдач керуючого криється в його нездатності або небажанні змінюватися в зв’язку з вимогами, що накладаються на нього його новим положенням. Керуючий, який продовжує робити те, що йому з успіхом вдавалося на старому місці, майже приречений на невдачу.

… Чим більш високий пост займає керуючий, тим більшу роль відіграє зовнішнє (по відношенню до його конкретної організації) середовище як фактор досягнення поставленої мети.

Найголовніше – не породжувати універсалів, майстрів на всі руки. Дуже важливо створити такі умови, при яких фахівець здатний підвищити ефективність, як свою власну, так і своєї спеціальності. Це означає, що він повинен завчасно виявляти користувача продуктів своєї праці, а також визначати його потреби в тих знаннях і навичках, які допоможуть йому продуктивно їх освоїти. … Фахівці, які беруть на себе відповідальність за свій внесок, будуть намагатися співвіднести його з єдиним цілим.

Якщо керівникам вдається встановити хороші відносини в своїх організаціях, то це не тому, що у них є «талант поводження з людьми». Це можна пояснити тим, що в своїй роботі і взаєминах з оточуючими вони націлені на вклад у загальну справу.

Концентрація на вкладі передбачає чотири головні умови ефективних взаємовідносин:
– Комунікація,
– Колективна діяльність,
– Саморозвиток і
– Розвиток інших.

Комунікація. … Чому величезні зусилля, спрямовані на досягнення адекватної комунікації, не дають результатів? Традиційно комунікативні відносини будувалися по низхідній, тобто від керівництва до підлеглого. Чим з більшою ретельністю намагається начальник довести щось до відома свого підлеглого, тим більша ймовірність того, що останній сприйме це в спотвореному вигляді. Іншими словами, він почує те, що хоче почути, а не те, що йому сказали насправді. Керуючі ж, які беруть на себе відповідальність за досягнення поставленої мети у своїй власній роботі, як правило, вимагають відповідального ставлення до неї і від своїх підлеглих. Вони як би постійно звертаються до своїх працівників з питаннями: «За які результати ви відповідаєте переді мною, вашим начальником, і перед всією організацією в цілому?», «Як можна використовувати ваші знання і здібності з найбільшою ефективністю?» У цьому випадку комунікація стає не тільки можливою, але і дієвою. … Цілі, які ставлять перед собою самі підлеглі, практично ніколи не відповідають запитам керівника. Підлеглі бачать реальність зовсім іншими очима. Чим більше у них здібностей, чим більшу відповідальність вони готові на себе взяти, тим більше їх сприйняття реальності, її можливостей і потреб відрізняється від думки їх керівника або організації

Фокус на вкладі веде до появи комунікаційного різноманітності і робить можливим колективну працю. Питання типу «Хто повинен використовувати результати моєї роботи для того, щоб зробити їх ефективними?» негайно виявляє значимість людини в колективі, незалежно від того, чи належить він до керівного складу або рядовий працівник.

Саморозвиток в значній мірі залежить від концентрації на вкладі в загальну справу. Людина, що задає собі питання типу «Який найважливіший внесок я можу внести в діяльність даної організації?», насправді запитує наступне: «В якому напрямку я повинен розвиватися?», «Які знання і навички мені потрібно придбати для того, щоб бути здатним внести цей вклад? »,« Скільки зусиль мені потрібно? »,« Які параметри я повинен для себе встановити? »

Ефективні збори. Ефективні керуючі … задаються питанням: «Чому ми збираємо цю нараду?», «Чи хочемо ми виробити якесь рішення, зробити повідомлення або ж з’ясувати напрямок нашої діяльності?» … Можна вести нараду і слухати те, про що говорять, або самому приймати участь і виступати, а от поєднувати ці два принципи не можна! Разом з тим концентрація на конкретну мету, на вклад з самого початку, є ключовим правилом. Орієнтованість на вклад, на досягнення – це шлях до ефективності.

Глава 4. Ставка на сильні якості

Ефективний керівник робить все, щоб скрізь і в усьому підвищити віддачу від сильних сторін організації. Він знає, що на слабкості спиратися не можна. Зробити сильні сторони максимально продуктивними – ось справжня мета будь-якої організації. Звичайно, не можна подолати всі слабкості, які незмінно є у кожного. Але в наших силах зробити їх незначними.

Підбір працівників на підставі їх сильних сторін. Беручи кадрові рішення, керівник робить упор на наявність достоїнств, а не на відсутність недоліків у працівників. Керівник, який висуває на посаду працівників або укомплектовувати штати, акцентуючи увагу лише на слабких сторонах людей, в кращому випадку отримає самі посередні результати. У сильних людей завжди є досить помітні слабкості. Досвідчені керівники знають, що їх підлеглим платять не за те, щоб догоджати начальству, а за виконання доручених завдань.

Умілий керівник ніколи не запитає: «Поладимо ми з цим працівником?», але неодмінно подумає: «Який внесок можна очікувати від цього працівника?» Він також ніколи не запитає: «Чого не може робити цей працівник?». Його питанням буде: «У чому може відзначитися цей працівник?». Іншими словами, при підборі кадрів досвідчені керуючі орієнтуються на високі показники претендентів в якійсь одній важливій галузі, а не на їх загальну працездатність. Якщо вам здається, що це очевидно, чому ж так мало керуючих вміють з найбільшою ефективністю використовувати сильні сторони інших, особливо своїх колег? Основна причина криється в тому, що безпосереднім завданням керівника є заповнення вакансії, а не підбір людини, найбільш здатної виконувати дану роботу. Традиційно завжди починають з наявного робочого місця, потім шукають на нього людину. Діючи таким чином, можна прийти до помилкового принципу пошуку «найбільш поступливого» працівника, людини, яка ні на що не претендує. Спостереження показують, що такі люди, як правило, виявляються посередньостями.

Посади повинні бути об’єктивні, тобто вони повинні визначатися завданням, а не особистістю. Не можна міняти роботу і обов’язки всіх тільки тому, що на якийсь робоче місце прийшла нова людина. Підгонка посад під особистість безпомилково веде до системи фаворитів і конформізму. Керівники, що створюють прекрасні виробничі колективи, зазвичай не знаходяться в тісних відносинах зі своїми найближчими колегами і підлеглими. Вибираючи працівників за їхніми здібностями, а не за особистими симпатіями чи антипатіями, такі керівники орієнтуються на досягнення високих показників, а не на загальне згоду. Для забезпечення результатів вони зберігають дистанцію між собою і найближчими колегами.

Ефективні керівники підбирають працівників виходячи з їх сильних якостей, не пристосовуючи робочі місця під особливості особистості. Для цього вони слідують чотирьом правилам.

1. Вони не повинні вважати, що робочі місця і посади створюються самою природою або Господом Богом. Вони – справа рук людини з усіма їй притаманними недоліками. Ефективні керуючі завжди будуть остерігатися «неможливих» місць роботи, які не під силу нормальній людині. Правило досить просте: будь-яка робота, яка виявилася непосильною для декількох виконавців (притому таких, які відзначилися з найкращої сторони на своїх попередніх посадах), повинна бути визнана непридатною для всіх.

2. Другим правилом підбору працівників на основі їх сильних якостей є надання відповідальності кожної посади і вимогливість по відношенню до працівника. Якщо робочі завдання занадто «дрібні», це не дає проявитися найкращим сторонам співробітників. Молодий фахівець якомога раніше повинен запитати себе: «Чи зможу я продемонструвати все те, на що здатний, в даній організації і на даній ділянці роботи?». Але він не зможе поставити собі це питання, не кажучи вже про те, щоб відповісти на нього , якщо робота, з якою він почав свою діяльність, занадто обмежена, нескладна і побудована так, щоб якось компенсувати відсутність досвіду, замість того щоб розкрити всі його можливості. Багато керівників часто скаржаться, що прагнення молодих фахівців дуже швидко вичерпується. Однак таким керівникам слід звинувачувати тільки себе: вони загасили юнацький запал молодих співробітників, доручивши їм виконувати нудну і маловажливу роботу.

3. Ефективні керуючі знають, що починати роботу з людьми потрібно з розкриття і правильного використання їх потенціалу, а не з роздачі доручень виконувати стандартні обов’язки. Саме з цієї причини такого широкого поширення набули системи атестацій і оцінок знань фахівців. Якщо керівник, дотримуючись рекомендацій нашої системи оцінок, виходить з недоліків своїх підлеглих, це зіпсує відносини між ними. Пошук і підкреслення недоліків роблять подальшу спільну роботу майже неможливою. Тому не дивно, що лише далеко не всі керівники вважають за краще користуватися існуючою системою оцінок.

Використання цього помилкового інструменту веде до виникнення небажаних ситуацій, так як переслідує помилкові цілі. Вимірювати слід тільки ефективність праці. Досвідчені керівники зазвичай розробляють свої власні форми оцінок, що різко відрізняються від офіційно пропонованих. Як правило, такі форми починаються з перерахування результатів діяльності, яких очікували від працівників на їх колишніх і справжніх посадах. Тут же даються записи їх фактичних досягнень. Далі йде чотири питання:

1. Що добре вміє робити цей працівник?

2. Які функції з урахуванням його колишніх досягнень він може успішно виконувати?

3. Чому йому слід навчитися, щоб повніше розкрити свої здібності?

4. Побажав би я своїм дітям працювати під його керівництвом?  Якщо так, то чому? Якщо ні, то чому?

4. Ефективні керуючі знають, що для продуктивного використання сильних якостей часто буває необхідно миритися зі слабкостями. Досвідчені керівники знають, що дві людини з посередніми здібностями не можуть досягти таких же результатів, як один талановитий фахівець. Існують тільки три пояснення «незамінності» працівника:

  • Він насправді некомпетентний і може триматися тільки за рахунок відсутності у нього конкретної відповідальності.
  • Його сильні якості використовуються тільки на те, щоб підтримати свого слабшого начальника, який не здатний приймати самостійних рішень.
  • Його сильні якості направляються на відстрочку вирішення серйозних проблем або на те, щоб приховати їх існування.

Неодмінною умовою просування людини по службі є доведена нею здатність ефективно виконувати функції, необхідні в даній посаді. Всі інші аргументи, типу «він незамінний …», «він не знайде спільної мови зі сформованим колективом …», «він дуже молодий …», «ми ніколи не ставимо на такі посади людей, які не мають досвіду роботи в нашій сфері”, не повинні прийматися в розрахунок. Справа не тільки в тому, що кожна робота вимагає найкращого її виконавця. Працівник, чиї функціональні переваги доведені, повинен отримати можливість розкрити свій потенціал. Ставка на можливості, а не на проблеми при вирішенні кадрових питань, сприяє створенню ефективної організації, а також атмосфери ентузіазму і відданості. З іншого боку, в обов’язки керуючого входить негайно знімати з роботи будь-якого, кому не вдається постійно показувати високі результати. Дозволити таким людям залишатися на своїх посадах це значить розкладати інших. Це у вищій мірі несправедливо по відношенню до всієї організації.

Як управляти своїм начальником. Перш за все, треба намагатися продуктивно використовувати його сильні сторони. … Немає нічого кращого для досягнення успіху, ніж успішний начальник, який швидко просувається по кар’єрній драбині. … Кожен, хто коли-небудь трохи уважніше придивлявся до свого оточення, зробив абсолютно очевидний висновок, що всі люди діляться на «читачів» та «слухачів».

Підвищення власної ефективності. Ефективних керуючих турбують їх обмеження, але вони здатні виявити безліч усього того, що вони можуть виконати. У той час як інші скаржаться, що у них не виходить то одне, то інше, ефективні керівники вважають за краще не втрачати час і робити те, що вони вміють робити найкраще. Ефективний керівник не приховує свої слабкості, він намагається бути самим собою. У сфері людських відносин дистанція між лідерами і середняками є величина постійна. Високий виконавський рівень лідерів змушує підтягуватися середняків.

Глава 5. На все свій час

«Секрет» ефективності укладений в зосередженості і цілеспрямованості. Ефективні керуючі завжди починають з вирішення першочергових завдань і при цьому роблять все послідовно, тобто щось одне в певний період часу.

Перш ніж концентрувати сили в одному напрямку, ефективні керуючі намагаються позбутися від минулого, яке перестало бути продуктивним. Вони періодично переглядають програми своєї діяльності і діяльності своїх товаришів по службі, задаючи при цьому питання: «Якщо ми до сих пір цього не робили, то чи варто займатися цим тепер?» Якщо відповідь негативна, то вони скорочують або взагалі припиняють роботи в даному напрямку. По крайній мірі, керуючі намагаються робити так, щоб не вкладати додаткові ресурси в уже непродуктивні напрямки. Вчорашні дії і рішення, якими б сміливими й мудрими вони не були, неминуче перетворюються в сьогоднішні проблеми, кризи і непорозуміння. Разом з тим успіхи минулого надовго переживають свою корисність. Ще більшу небезпеку становлять собою види діяльності, які, незважаючи на всю свою перспективність, не принесли бажаних результатів. Вони часом «гріють самолюбство начальника» і тому є недоторканними. Керуючий, який хоче бути ефективним сам і зробити ефективною свою організацію, повинен уважно відслідковувати всі програми, всі напрямки діяльності, всі завдання. Він повинен постійно себе запитувати: «Чи варто це витрачених зусиль?» Найбільш дієвим засобом підтримки нового служать самі люди, які довели свою результативність. Вони завжди зайняті більше, ніж належить. Для успішного вирішення нових завдань слід звільняти найбільш цінні кадри від усього зайвого. Нових працівників набирають для відпрацювання і просування вже існуючої діяльності. Починати щось нове слід разом з людьми, якість яких не викликає сумніву, тобто з тими, хто має великий досвід роботи в даній організації.

 

Систематичне позбавлення від старого є єдиним засобом впровадження нового. У жодній з відомих мені організацій не спостерігається нестачі ідей. Ми не відчуваємо проблем, пов’язаних з «творчими помислами». Але тільки дуже незначна частина організацій може втілювати свої гідні ідеї в щось практичне. Всі занадто захоплені вирішенням завдань вчорашнього дня.

Пріоритети. Дуже важливо визначати, які завдання повинні бути вирішені в першу чергу, а які залишені на «потім», як такі, що менше значення. Якщо ж обставини, а не керуючий, приймають рішення, то завдання, швидше за все, так і залишаться невирішеними. Тому що в цьому випадку не знайдеться часу на реалізацію найбільш важких з них. Обставини завжди вважають за краще день вчорашній. Через обставин керівники не звертають уваги на те, що робиться за межами даної організації. Обставини завжди схильні проявляти себе найвиразніше всередині організації. Вони завжди вибирають те, що вже відбулося, а не майбутнє; кризу, а не можливість …

Саме сміливість, а не аналіз, диктує по-справжньому важливі правила визначення пріоритетів:

  • Орієнтуйтеся на майбутнє, а не на минуле.
  • Концентруйтеся на можливостях, а не на проблемах.
  • Вибирайте свій власний напрямок, що не пливіть за течією разом з іншими.
  • Ставте для себе високі цілі, які дозволяють круто змінити ситуацію, а не такі, які «надійні» і легко досяжні.

… В бізнесі успіху добиваються не ті компанії, які прагнуть розробити нові види продукції на вже існуючій організаційній та технічній основі, а ті, які націлені на впровадження нових технологій і видів виробництв. Як правило, впровадження чогось нового в обмеженому радіусі дій пов’язане з таким же ризиком, складністю і невизначеністю, як якщо б це впровадження стосувалося великого охоплення дій.

Глава 6. Елементи прийняття рішень

Ефективний керівник – це лідер, який бере ефективні рішення. Ефективні керуючі не прагнуть приймати безліч рішень. Вони зосереджуються лише на найважливіших. Вони намагаються прийняти ті деякі важливі рішення, які знаходяться на вищому рівні концептуального розуміння. Ефективні керуючі знають, коли рішення повинні бути засновані на принципах, а в яких випадках вони повинні прийматися прагматично, виходячи із суті обставин. Вони знають, що найскладніше – це вибір вірного компромісу, і тому прагнуть навчитися відрізняти необхідний компроміс від непотрібного. Вони також знають, що найбільш трудомістким за часом є не саме прийняття рішення, а втілення його в життя. До тих пір, поки воно не втілилася в дійсність, воно залишається благим побажанням.

Приклади прийняття концептуальних рішень Теодором Вейлом (Bell Telephone System) і Альфредом П. Слоуном (General Motors).

Весь процес прийняття ефективного рішення розпадається на елементи.

1. Перше питання, яке повинен ставити керівник, який бажає прийняти ефективне рішення: «Чи є ця ситуація характерною або це виключення з правил?». Можна розрізнити чотири типи подій. По-перше, є дійсно типові події, а окремі випадки служать тут симптомами. По-друге, є такі проблеми, які, будучи специфічними по відношенню до окремих компаній, носять загальний характер. Потім йдуть дійсно виняткові, дійсно унікальні проблеми. Дійсно, унікальні події відбуваються досить рідко. Коли така подія виникає, варто поставити запитання: «Чи є це дійсно винятком або ж просто проявом чогось нового?» Початковий прояв нової типової проблеми є четвертою і останньою категорією подій, з якими доводиться мати справу в процесі прийняття рішень. Всі події, за винятком дійсно унікальних, вимагають принципових рішень. Їх потрібно розглядати крізь призму правила, політики і принципу. По-справжньому унікальні події, однак, вимагають суто індивідуального підходу. Не можна придумати правил для виключень. Керівник, перед яким стоїть завдання виробити ефективне рішення у себе в організації, перш за все повинен визначити, з якою з вищеозначених чотирьох ситуацій він має справу. Досвідченому керуючому відомо, що невірна класифікація ситуації призводить до прийняття неправильного рішення. Найбільш поширеною помилкою є ставлення до типової ситуації як до серії унікальних подій, тобто прояв прагматизму при відсутності принципу і поняття про типовий. Ще однією досить поширеною помилкою є ставлення до нової події як до прояву старої проблеми, до якої застосовані старі правила.

Досвідчений керівник виходить з того, що проблема носить типовий характер. Він також визнає, що подія, яка привернула його увагу, насправді є симптомом. Він завжди намагається виявити сутність проблеми і не зупиняється на лікуванні одного лише симптому. Цим пояснюється ще і те, чому досвідчений відповідальний працівник завжди прагне вирішувати питання на можливо високому концептуальному рівні. «Якщо в країні багато законів, це свідчить про некомпетентність юристів». У такій країні намагаються вирішити кожну проблему як унікальне явище, а не як особливий випадок, який підпадає під загальні норми. Подібно до цього, керуючий, який приймає занадто багато рішень, швидше за все, ледачий і неефективний.

2. Другим важливим елементом в процесі прийняття рішення є чітке визначення того, чого ми хочемо досягти цим рішенням. Які цілі наших рішень? Ставимо ми перед собою якийсь мінімум завдань? Які умови повинні задовольняти наші рішення? У науці ці умови відомі як «прикордонні». Для того щоб рішення було ефективним, воно повинно задовольняти прикордонним умов і бути адекватно мети. Кожен може прийняти невірне рішення і кожен час від часу приймає такі рішення. Але всім нам слід остерігатися таких рішень, які не задовольняють прикордонним умов.

3. Треба починати не з того, що здається прийнятним, а з того, що представляється вірним. Це положення ґрунтується на тому, що на кінцевій стадії кожної дії зазвичай з’являється необхідність компромісу. Але якщо має місце нечітке уявлення умов, які необхідно задовольняти, стає неможливим відрізнити правильний компроміс від неправильного. Найчастіше все це закінчується вибором останнього. Альфред Слоун: «… люди не зможуть вибрати правильний компроміс, якщо спочатку ви не поясните їм, що по суті« правильно». Не варто витрачати час на роздуми про те, що припустимо і про що не варто говорити, щоб не викликати опору. … Ми нічого не виграємо, якщо почнемо з питання: «Що ж допустимо?» Відповідаючи на це питання, ми можемо втратити найважливіше і втратити можливість знайти ефективну (не кажучи вже про правильну) відповідь.

4. Реалізація рішення є четвертим основним елементом процесу прийняття рішення. У той час як аналіз прикордонних умов – це найбільш важкий етап у процесі прийняття рішення, то перетворення його в ефективну дію вимагає великих витрат часу. Жодне рішення не може бути ефективним, якщо з самого початку в ньому не закладені можливості реалізації.

При реалізації рішення необхідно відповісти на кілька конкретних питань: «Хто повинен знати про це рішення? Яку дію необхідно зробити? Хто повинен вжити таку дію? Якою має бути це дія, щоб відповідальні за неї люди могли б її реалізувати?». На практиці часто нехтують першим і останнім питаннями, що призводить до плачевних результатів.
Якщо винагороджується поведінка, що йде врозріз з тим, що потрібно для вирішення нових завдань, то цілком можна зробити висновок, що така поведінка вітається вищим керівництвом.

5. Кожне відповідальне рішення повинно бути забезпечено зворотним зв’язком для перевірки відповідності теорії і практики. Адже, навіть найбільш ефективні рішення в кінці кінців застарівають. Військові вже давно засвоїли одну просту річ – без перевірки виконання наказів більшість з них залишаються невиконаними. Воєначальники знають, що найнадійнішою перевіркою є їх власні очі. Звичайні інструменти перевірки, якими користуються президенти, – звіти і доповіді, – не є надійним засобом зворотного зв’язку. Особиста перевірка також є кращим, якщо не єдиним, методом оцінки актуальності вихідних посилок, що лежать в основі того чи іншого рішення. Якщо при перевірці виявляється їх невідповідність новим реаліям, їх слід переглядати. Ні для кого не секрет, що будь-які посилки рано чи пізно застарівають. Реальність також є змінним фактором.

Глава 7. Ефективні рішення

Рішення являє собою судження. Це вибір між добром і злом. У кращому випадку рішення є  –  вибір між «майже правильним» і «ймовірно, неправильним», але набагато частіше рішення – це вибір між двома напрямками дій, вірність яких не можна довести. У більшості книг, де описується процес прийняття рішення, йдеться про те, що «починати треба з пошуку фактів». Але досвідчені керуючі знають, що починати треба з іншого – з думок. Для того щоб визначити, що ж таке «факт», необхідно з’ясувати критерії релевантності. Ефективне рішення аж ніяк не випливає з узгодженості по фактам. Воно бере свій початок в зіткненні різних думок, а також серйозного аналізу можливих альтернатив.

Єдино точний метод, посуваючий нас на перевірку думки реальністю, ґрунтується на чіткому переконанні в тому, що все починається з думок. Що робити з гіпотезами, ми знаємо – в них не потрібно сумніватися, їх потрібно перевіряти. Можливо, основну ідею слід висловити в питанні: «Який критерій релевантності?» Керівник завжди виходить з того, що традиційні вимірювання – це далеко не завжди те, що потрібно. Дійсно, якби традиційні мірки зберігали свою дієвість, то не було б потреби приймати рішення – цілком би вистачило часткової підгонки або регулювання. Традиційні вимірювання відображають за своєю суттю вчорашні рішення. Якщо виникає потреба в прийнятті нового рішення, це, перш за все, означає, що вимірювання втратило свою релевантність.

Найбільш дієвим методом знаходження прийнятного вимірювання є особиста участь в «зворотному зв’язку», тільки зв’язок цей повинен здійснюватися до прийняття рішення. Ефективні керуючі завжди прагнуть заручитися альтернативами вимірювань, з тим, щоб вибрати одне, найбільш підходяще.

Наше бачення дійсності звужується, якщо ми не маємо альтернатив. Саме цим насамперед пояснюється, чому найбільш досвідчені керівники відкидають другу основну заповідь, що міститься в підручниках по прийняттю рішень, і прагнуть створити обстановку полеміки, а не одностайності. Перше правило прийняття рішення може звучати так: «Якщо немає попередніх розбіжностей, неможливо виробити оптимальне рішення».

Є три основні моменти, які говорять на користь прийняття рішення в умовах заперечень і контраргументів. По-перше, тільки таким чином особа, відповідальна за прийняття рішень, може уникнути долі бранця своєї організації. Кожен в організації намагається нав’язати йому свою думку. Кожен прагне зробити так, щоб пройшло саме те рішення, яке він вважає за потрібне. По-друге, тільки розбіжності можуть забезпечити альтернативи пропонованого рішення. Крім усього іншого, полеміка необхідна для стимулювання уяви.
Слід виходити з того, що людина, яка висловила, здавалося б, явно неправильне судження, бачить реальність в іншому світлі і прагне вирішити іншу проблему. Ефективний керівник завжди запитає: «Що цей співробітник намагається досягти, якщо вважає, що його позиція надійна, раціональна і розумна?» Тільки вникнувши в наявні варіанти суджень, він буде думати над тим, хто має рацію, а хто ні. На жаль, більшість людей традиційно беруть за точку відліку своє бачення речей як єдино можливе.

Керівник, який хоче прийняти ефективне рішення, запитує: «Чи дійсно необхідно це рішення?». Одна альтернатива є у вашому розпорядженні завжди – нічого не робити. Але часто доводиться приймати рішення тільки тому, що бездіяльність може лише погіршити ситуацію. Те ж саме відноситься і до сприятливих можливостей. Сприятлива можливість з’являється лише на обмежений час, і якщо її не використовувати, вона зникне. У таких випадках необхідно діяти і це найчастіше призводить до радикальних змін. Якщо на питання «Що станеться, якщо нічого не робити?» можна відповісти, що «все владнається само собою», то втручання не потрібно. Не слід втручатися і в тих випадках, коли умови не представляють якої-небудь важливості і не впливають істотно на хід подій. У римському праві, написаному майже дві тисячі років тому, йдеться: De minimis non curat praetor – Претор не займається дрібницями. Багатьом відповідальним особам до сих пір невідомий цей вислів.

Рекомендую провести порівняльний аналіз ризику, пов’язаного з дією, з можливим ризиком від бездіяльності. Формули правильного рішення тут не існує. Але зате є чіткі орієнтири, що полегшують прийняття рішень в конкретних випадках:

  • Дійте, якщо, з огляду на всі обставини, переваги будуть значно переважувати витрати і ризик.
  • Можна діяти або не діяти; але не ухилятися і не обмежуватися половинчастими рішеннями.

Припустимо, що все готово для прийняття рішення. Саме на цій стадії заперечується більшість рішень. Раптом виявляється, що воно може бути неприємним, непопулярним або нелегким. Рішення за самою своєю суттю зовсім не повинні викликати неприємних емоцій, тим не менше, більшість ефективних рішень спочатку залишають неприємний осад. Можна з упевненістю сказати, чого не робитиме на цій стадії ефективний керівник. Він не піддасться спокусі і не буде вимагати проведення ще одного дослідження даного питання. Він не дозволить вхолосту витрачати час зайнятих людей тільки для того, щоб компенсувати свою власну нерішучість. Той факт, що вірне рішення пов’язане з якимись негативними моментами, в принципі не є причиною відмови від нього. Але неусвідомлене занепокоєння або внутрішня тривога завжди діють як обмежувачі, нехай навіть на короткий час. Як каже один мій знайомий, який вміє приймати найоптимальніші рішення: «Я завжди зупиняюся, якщо чітко не бачу ситуацію».

Ефективності можна навчитися, але навчити цьому не можна.
Ефективність – не “предмет”, а самодисципліна!

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *