Люди постійно скаржаться один одному на босів. У одного начальник трудоголік: живе на роботі і від інших вимагає того ж. У іншого – хам і деспот. Ви і самі не в захваті від свого шефа з його вічними причіпками.
Всі навколо впевнені, що хороших керівників не буває. Піднявшись по кар’єрних сходах, люди стають жорсткими і байдужими. Вони звалюють на працівників непосильні завдання, вимагають беззаперечного підпорядкування і захмарної ефективності.
Одного разу ви стаєте керівником. Вище начальство вимагає результатів, а підлеглі зривають терміни, вирішують особисті проблеми в робочий час і ігнорують ваші розпорядження. Ви з останніх сил виправляєте помилки недбайливих колег і боретеся з бажанням стукнути кулаком по столу і висловити все, що ви про них думаєте. Ви раптом розумієте, що бути начальником важко, і навіть готові повернутися на колишню, рядову, посаду.
Не поспішайте. Краще спробуйте стати хорошим керівником по системі Брюса Тулгана. Спеціаліст з менеджменту та лідерства написав книгу «Бути начальником – це нормально» ( «It’s Okay to Be the Boss:The Step-by-Step Guide to Becoming the Manager Your Employees Need»), в якій розвінчав міфи про менеджерів і розповів, як насправді потрібно управляти людьми.
Ця стаття для сміливців, які твердо вирішили стати супербоссами. Вона буде корисна і тим, хто ще далекий від керівної посади, але хоче знати, як виглядає хороший начальник і як з ним порозумітися.
Неефективний менеджмент
В останні десятиліття світ захлеснула епідемія неефективного управління, через яку компанії зазнають серйозних збитків. Причин кілька:
- Неефективно витрачаються ресурси;
- Співробітники довго виконують найпростіші завдання;
- Низькоефективні працівники отримують високу зарплату і вважають собі хорошими фахівцями;
- Високоефективні виконавці йдуть до конкурентів;
- Менеджери займаються роботою, яку можна доручити іншим.
У книгах з управління велика увага приділяється мікроменеджменту – тотальному контролю роботи підлеглих, що доходить до абсурду.
Начальник відділу закупівель Ігор просить фахівця підрозділу Стаса домовитися з постачальником про перенесення термінів поставки: «Ти йому подзвони, але імейл теж пішли, щоб він не говорив потім, що ти його ні про що не просив».
Через півгодини Ігор запитує: «Ти вже подзвонив постачальнику? Що саме він відповів? Він точно погодився? Ти впевнений? А лист написав? Що саме ти написав? Ні, краще перейшли мені лист, щоб я переконався, що все правильно». Через дві години Стас отримує імейл від боса: «Лист якийсь непереконливий… Напиши постачальнику ще раз і попроси надіслати підтвердження. Постав мені приховану копію, я хвилююся, правильно ви зрозуміли один одного чи ні ».
Ігор неефективно витрачає час: своє і Стаса. Крім того, він кривдить Стаса недовірою.
Насправді мікроменеджмент зустрічається нечасто: або начальнику набридає все контролювати, або підлеглі не витримують і вимагають припинити опікуватися їх, як маленьких.
Зайві питання начальства не прискорюють процес, а уповільнюють. До того ж, знижують самооцінку співробітника.
У реальному житті набагато частіше зустрічається протилежність мікроменеджменту – повна або часткова відмова керівників від управління підлеглими.
У сучасних менеджерів багато обов’язків, і вони не вникають в щоденну діяльність кожного співробітника. Керівники вирішують тільки глобальні проблеми. Вони кидають все і самовіддано розчищають завали, карають винних і заспокоюють незадоволених. Вони проводять наради, складають красиві плани і графіки роботи, але ігнорують свою основну функцію – управління людьми.
Ви приходьте в супермаркет і бачите двох співробітників, які неквапливо курять біля входу. На полицях безлад, цінники переплутані, працює тільки одна каса. Причина поганої роботи супермаркету – неефективний менеджмент, а не співробітники-лоботряси. Директор магазину зобов’язаний організувати роботу підлеглих: регламентувати графік роботи, мотивувати їх, придумати системи заохочення.
Мікроменеджмент і відсутність управління – доля слабких керівників. Амбітним високопродуктивним співробітникам потрібен сильний лідер, який допоможе їм працювати ще краще.
Працівникам необхідний керівник, здатний підтримати і пояснити незрозумілі моменти. То вони зможуть добре робити свою роботу, отримуватимуть достойну зарплату і відчувати себе впевнено.
Неефективні менеджери виходять з людей, які стали провідниками результаті несподіваного підвищення. Вони добре робили колишню роботу, але не мають уявлення про те, як керувати людьми.
Олег був хорошим фахівцем з продажу, та його підвищили до начальника відділу. Він продовжує вести клієнтів, займається звітністю, але тепер ще й регулярно проводить наради: у Олега дванадцять підлеглих. Олег знає, як спілкуватися з клієнтами, а нічого не розуміє в управлінні людьми.
Олег робить те, що йому краще відомо, і випускає з уваги нові обов’язки. Показники відділу знизилися останнім часом, та вище керівництво незадоволено. Однак Олег звинувачує в цьому нестабільну економічну ситуацію і вважає, що начальник до нього несправедливий.
Тулган впевнений – Олегу заважають сім міфів про правильне керівництво.
Міф 1. Кращий спосіб розширити можливості людей – це дозволити їм самим керувати своєю діяльністю.
Міф 2. Потрібно ставитися до всіх підлеглих однаково.
Міф 3. Хороший менеджер не потребує занадто багато від підлеглих.
Міф 4. Суворі вимоги означають конфронтацію з співробітниками.
Міф 5. Стати сильним менеджером заважають зовнішні фактори: бюрократія, корпоративна культура і обмеженість ресурсів.
Міф 6. Не можна стати хорошим керівником, не маючи вроджених задатків лидера.
Міф 7. Для управління людьми завжди не вистачає часу.
Всі міфи виросли з однієї ідеї: управляти людьми складно і неприємно. Це не так. Тулган вважає, що вміле управління людьми допомагає розвинути лідерські якості та приносить задоволення. Перше, що потрібно зробити на шляху до ефективного менеджменту, – забути про міфи, вийти із зони комфорту і зайнятися управлінням.
Щоденна робота
Хороший начальник займається управлінням не від випадку до випадку, а щодня. Звичка до регулярного управління – така ж звичка, як і всі інші. Її потрібно формувати і підтримувати. Перехід до щоденного управління буде складним і болючим і на перших порах потребує від вас дисципліни.
Тулган пропонує почати з однієї години в день. Виділити годину на особисте спілкування з підлеглим, вникнути в їхні проблеми і проблеми. А далі займатись звичними завданнями. Спочатку ви будете відчувати дискомфорт, але чим більше ви будете займатися управлінням, тим краще буде виходити.
Перше завдання ефективного управлінця – спілкування з людьми один на один. Наради корисні, коли потрібно поділитися інформацією з усією командою, і деструктивні, коли мова йде про планування, зауваження і оцінку роботи.
Один із співробітників постійно спізнюється на роботу. Нарада, присвячена питанню запізнень, дратує тих, хто приходить вчасно, та нічого не змінює в поведінці їх непунктуального товариша. Такі проблеми слід обговорювати віч-на-віч.
Нескладно виділити час на персональне спілкування з п’ятьма підлеглими, але набагато складніше знайти можливості для зустрічей з п’ятдесятьма. Тулган вважає, що для ефективного менеджера і це не проблема. Головне – правильно використовувати вертикаль управління.
Якщо вертикалі управління немає, варто її створити, виховуючи лідерів з високоефективних працівників своєї команди. Постійно спілкуючись з керівниками підрозділів, ви зможете контролювати всіх підлеглих. Начальники відділів стають сполучною ланкою між кур’єром і главою компанії.
Перше завдання ефективного управлінця – спілкування з людьми один на один.
Приділяти увагу не дуже хорошим працівникам, щоб підвищити їх ефективність, – ясне заняття. Керівники концентруються на відстаючих і забувають про тих, хто і так дає хороші результати. Так робити не можна. Останні теж потребують підтримки, порад і пояснень.
Друге завдання хорошого менеджера – рішення маленьких проблем до того, як вони перетворяться в більші.
Менеджери вважають за краще не помічати незначні проблеми, щоб уникнути конфліктних ситуацій. З тієї ж причини підлеглі не розповідають керівникам про виникаючі труднощі. І в цьому помилка.
Маленькі складності перетворюються в серйозні проблеми, які шкодять бізнесу. Набагато простіше і ефективніше вирішувати робочі питання в міру їх виникнення. Головне – не забувати, що немає проблем, недостойних уваги.
Варто регулярно цікавитися у підлеглих про проблемні ситуації: від нестачі паперу в принтері до конфлікту між співробітниками.
Під час особистої зустріч з працівником начальник відділу закупівель виробничої компанії задає питання:
– Що нового?
– Сьогодні зранку з’ясувалося, що постачальник затримує поставку пакувального паперу для компанії Б на 2 тижні – форс-мажор.
– Ти вже повідомив у відділ планування виробництва?
– Поки що ні, а подзвонив на фабрику нашої компанії до Ульяновська і запитав, чи можуть вони нам продати 10 рулонів цього паперу. Вони перевірять складські запаси і дадуть відповідь сьогодні до кінця робочого дня.
– Добре, тримай мене в курсі.
Начальник міг не взнати про форс-мажор, а співробітник міг про нього забути. Через кілька тижнів обладнання б зупинилося і довелося б виплачувати клієнтові штраф за затримку замовлення. Діалог з підлеглими допомагає бути на крок попереду.
Третє завдання керівника – об’єктивна оцінка працівників.
У компаніях культивують неправдиву справедливість в питаннях оплати праці. Фіксована заробітна плата і однаковий розмір премій позбавляє начальника від прийняття складних рішень і неприємних пояснень із працівниками.
Хороший менеджер робить більше для тих, хто цього заслуговує і менше для тих, хто працює абияк. Він докладно і чітко розказує кожному працівникові про своїх очікування і прив’язує систему заохочень до виконання цих очікувань.
Менеджеру Максиму доручили складний проект зі стислими термінами. У його розпорядженні є тільки один дизайнер, здатний виконати складніше завдання.
Маша, той самий дизайнер, не хоче цілий місяць пропадати на роботі. У неї чоловік, діти та курси іспанської. Єдиний вихід – зробити Маші пропозицію, від якої неможливо відмовитися.
Маші збільшили зарплату і вона змогла найняти няню. За своєчасне закінчення проекту їй пообіцяли велику премію. За кожен день затримки премія зменшувалася на 10%, а за дострокове виконання збільшувалася на 5% в день. У підсумку проект був закінчений на 6 днів раніше терміну. Задоволені всі. Маша отримала не тільки премію, а й бонус 30% за оперативність. Максим теж отримав хорошу премію і схвалення керівництва. Маша з чоловіком і дітьми поїде відпочивати не в Краснодарський край, а в Іспанію.
Керівники можуть не тільки заохочувати ефективних працівників матеріально, а й пропонувати їм зручний розпорядок роботи, цікаві проекти і додаткові можливості навчання.
Тулган радить керівникам «купувати результати» співробітників і бути щедрими і гнучкішими.
Хорошому працівникові Роману в п’ятницю потрібно потрапити на новорічний ранок до дитини. Він просить у начальника дозволу прийти на роботу після обіду. Іван Петрович може дозволити Роману не приходити в цей день на роботу за умови, що певні завдання будуть виконані до 14:00 в четвер. В результаті начальник і підлеглий отримують те, що їм потрібно: Іван Петровичу – достроково виконану роботу, а Роман – вільний день для вирішення сімейних проблем.
Покарання – така ж частина роботи управлінця, як і заохочення. Зазвичай керівник починає вживати заходів щодо поліпшення якості роботи тільки в разі вкрай низької ефективності підлеглого.
Тулган рекомендує розробляти план підвищення продуктивності для кожного працівника.
Керівник і підлеглий спільно ставлять цілі, обговорюють дії по їх досягненню, встановлюють терміни і обговорюють деталі майбутньої роботи.
Потім керівник спостерігає за процесом роботи, щоб визначити, наскільки дії працівника відповідають плану і сприяють досягненню цілей. Важливо не просто спостерігати, а й записувати всі деталі. Ці записи допомагають в оцінці персоналу і при виникненні розбіжностей з співробітником.
Четверта і найнеприємніша для керівників частина роботи – звільнення неефективних працівників.
З неефективними працівниками, які відмовляються ставати краще, треба розлучатися якомога швидше. Розмови про те, що нову людини знайти важко і що наполовину ефективний працівник краще, ніж його відсутність, – доля слабких управлінців.
З неефективними працівниками, які відмовляються ставати краще, треба розлучатися якомога швидше. І не шкодувати про це.
У керівника є всі підстави звільнити поганого співробітника, хоча б тому, що:
- Ці люди отримують зарплату, а роботу роблять неякісно;
- Вони провокують проблеми, розбиратися з якими належить іншим співробітникам або керівнику;
- Ефективні співробітники не люблять працювати з неефективними і через поганого співробітника ви ризикуєте втратити хорошого.
Деякі управлінці настільки бояться судових розглядів і перевірок, що нікого не звільняють. Грамотний управлінець здатний створити ситуацію, в якій недбайливий співробітник звільниться за власним бажанням.
Досить приділяти роботі неефективного співробітника трохи більше уваги і критикувати погану роботу. Як тільки нероба позбавляється комфорту і можливості валяти дурня далі, він починає шукати нову роботу. Спокійнішу, з більш поблажливим начальником. Можливе, таким начальником виявиться ваш конкурент!
Відповідний момент
Не варто чекати понеділка або нового року, для того щоб стати хорошим керівником. Стати ефективним управлінцем прямо зараз. Тулган вважає, що достатньо дотримуватися таких простих правил:
Формуйте звичку до управління. Виділіть одну годину на день на спілкування з людьми в форматі один на один. Зустрічі повинні бути короткими і інформативними.
Чітко висловлюйте очікування з приводу роботи підлеглих. Вислуховуйте їх думку, обговорюйте терміни, пояснюйте, який результат вам потрібен, обговорюйте деталі, стимулюйте і надихайте.
Письмово фіксуйте результати роботи. Ці записи допоможуть вирішити спірні питання і справедливо оцінити працівників.
Будьте щедрі по відношенню до високоефективних співробітників. Використовуйте всі можливі ресурси: підвищуйте зарплату, коли це можливо, виплачуйте премії, пропонуйте цікаві проекти, відрядження та можливості навчання. Не бійтеся запропонувати більш гнучкий і зручний конкретному співробітнику графік.
Позбавляйтеся від упертих низькопродуктивних співробітників і тих, на кого скаржиться колектив. Вони заважають нормальній роботі колег, погіршують імідж організації, а ви ще їм за це гроші платите.
