Експерти в сфері бізнесу Девід Йоффе і Майкл Кусумано викладають стратегію, інновації та основи підприємництва в Гарварді і в Массачусетському технічному інституті. Майже 30 років вони з близької відстані спостерігали знаменитих лідерів і їх компанії. Їх книга «Мистецтво стратегії» легко і доступно розповідає про те, як Гейтс, Гроув і Джобс стали великими стратегами. Дивно, але всі троє дуже схожі в головному: їх підхід до стратегії і до її реалізації зближує їх один з одним – але різко відрізняє від колишніх конкурентів.
5 правил, які вони завжди пам’ятали
- Дивись вперед, рахуй назад. Троє лідерів визначали, якою хотіли б бачити свою компанію в майбутньому, і в зворотному порядку вираховували кроки, які туди приведуть.
- Грай по-крупному, але не став на кін компанію. Всі троє робили фантастично великі ставки, але вкрай рідко піддавали непотрібному ризику фінансове благополуччя своїх компаній.
- Створюй не просто продукт, а середовище і екосистему. Лідери в сфері високих технологій повинні створювати галузеві платформи. Тоді інші компанії зможуть постачати додаткові продукти і послуги, які ще підвищать цінність всієї платформи.
- Використовуй силу і перевагу – досвід дзюдо і сумо. Гейтс, Гроув і Джобс часто перетворювали силу суперника в слабкість і давили конкурентів всією вагою (коли накопичили достатню вагу).
- Знайди міцну опору і будуй всю конструкцію на ній. Тонке чуття Гейтса, залізна дисципліна Гроува, пристрасть до дизайну у Джобса – всі три лідери використовували свої сильні сторони як фундамент для бізнесу, намагаючись при цьому компенсувати свої слабкості.
Як стають великими стратегами?
За рахунок чого деякі управлінці і підприємці виділяються на тлі всіх інших? У цій книзі ми прагнули відповісти на подібні питання і порекомендувати читачеві найбільш успішні методи і прийоми. Багаторічний досвід спостереження за Біллом Гейтсом, Стівом Джобсом і Енді Гроув дозволив нам сформулювати правила і принципи, якими вони керувалися, керуючи своїми компаніями. Ми постаралися також викласти їх найсерйозніші прорахунки. Ці уроки – як позитивні, так і негативні – будуть вельми корисні для роботи в динамічних галузях «платформного» типу. Однак вони можуть бути застосовані не тільки в світі високих технологій. Досвід Гейтса, Джобса і Гроува допоможе будь-якому починаючому менеджеру розвинути в собі навички стратегічного мислення і ефективного управління.
Якщо це завдання здасться вам занадто складним, згадайте, що наші герої не завжди були тими «титанами галузі», які надихнули нас на книгу. Так, від народження вони мали надзвичайно гострий розум і рідкісну цілеспрямованість. Але ось мистецтву управління вони навчилися з часом, в процесі роботи. Постійні зусилля, пошуки, проби і помилки зробили їх видатними стратегами і допомогли вибудувати свої компанії так, щоб стратегія найбільш ефективно втілювалася в життя. Нам хотілося позначити головні віхи цього шляху.
Нове покоління
Досвід Гейтса, Джобса і Гроува послужив прикладом і уроком для першого покоління «зірок бізнесу» в сфері високих технологій. Інші провідні топ-менеджери, причому не тільки в комп’ютерній галузі, створили досить успішні підприємства, взявши за зразок ті ж самі моделі бізнесу. Що ще важливіше, сьогодні ми бачимо на сцені нове покоління зірок, таких як Ларрі Пейдж, який очолює Google, творець Facebook Марк Цукерберг, Глава корпорації Amazon Джефф Безос, а також Поні Ма Хуатен, керуючий Tencent. Аналізуючи їх діяльність, ми знаходимо виразні паралелі між їх підходом до стратегії і керівництву і фірмовим стилем Гейтса, Джобса і Гроува. Ця схожість підтверджує: п’ять виділених нами правил найбільш ефективні для стратегічного планування, виконання, і підприємництва в сучасному світі.
Ларрі Пейдж: дивись вперед, роби великі ставки, створюй платформи
Сео корпорації Google Ларрі Пейдж, як і Енді Гроув, починав в академічному середовищі. Однак на хвилі інтернет-буму він пішов з аспірантури в Стенфордському університеті і в 1998 р заснував Google на пару з Сергієм Бріном. З самого початку Пейдж і Брін були зосереджені на майбутньому і ставили перед собою досить амбітні завдання. На перших порах мета формулювалася, ні багато ні мало, так: корпорація Google повинна організувати весь світовий інформаційний простір і для початку запропонувати оптимальну пошукову систему. Коли ж стало очевидно, що головною обчислювальною технологією найближчих років буде «хмара», завдання модифікувалася: Google повинна стати універсальним провайдером інтернет-продуктів і послуг, а необхідну фінансову базу дасть реклама.
Щоб втілити задумане, команда Google готова була робити великі ставки і вибудовувати широкі платформи для пошуку і інших інтернет-послуг. Офіційне звернення засновників Google до співробітників від 2004 року наголошувала: «Ми готові ставити на нові можливості. Ми не станемо відмовлятися від ризикованих, але прибуткових проектів тільки тому, що вони не приносять негайних дивідендів». І корпорація справді невідкладно зробила рішучі кроки з розвитку нових потужностей. На початку 2000-х Google почала скуповувати оптоволоконні мережі, піднімати свої сервери і інвестувати великі суми в створення гігантських дата-центрів – все в розрахунку на майбутнє зростання і потреби нової інфраструктури. Точно так же, коли головну роль в житті інтернет-користувачів стали грати відеоресурси, Google витратила 1,6 млрд доларів на підтримку YouTube і вперто чіплялася за цей проект, незважаючи на його збитковість.
Однак найбільший виграш того періоду корпорації, мабуть, принесла одна з невеликих ставок. У 2005 р вона витратила 50 млн доларів і купила крихітну компанію і розроблену нею операційну систему для мобільних телефонів під назвою Android. Пейдж, Брін, і Ерік Шмідт, який тоді виконував обов’язки СЕО, вирішили викласти Android у відкритий доступ і роздавати її безкоштовно. Їх метою було створити потужну платформу мобільних пристроїв і отримувати дохід від реклами на смартфонах і планшетах. Стратегія швидко виправдала себе. У 2014 р частка Android на ринку склала 80% – в п’ять разів більше, ніж у Apple, IOS. Ринкова капіталізація Google майже досягла 400 млрд доларів.
Марк Цукерберг: кращі традиції платформ
Шлях Марка Цукерберга дивно схожий на шлях Білла Гейтса. Це помічав навіть і сам Гейтс: «Ми обидва пішли з Гарварда, у нас обох гранично чітке уявлення про те, як має працювати ПЗ. <…> Правда, я більше люблю писати код, але це не так уже й важливо». Гейтс міг би додати, що вони обидва стали мільярдерами до 30 років, створивши галузеві платформи з необмеженою можливістю зростання. Цукерберг запустив Facebook в 2004 р як соціальну мережу для студентів Гарварда.
Потім вона охопила ще кілька університетів і коледжів; потім підключилися старші школярі і, нарешті, мережа стала загальнодоступною. Найважливіша віха була пройдена в 2007 р, коли Цукерберг анонсував Facebook-платформу. Це набір інструментів, який дозволяє стороннім розробникам писати програми з використанням даних Facebook – наприклад, онлайн-ігри, майданчики для публікації фотографій і т. п. Плани Цукерберга з самого початку були досить амбітні. В одному інтерв’ю він заявив: «Ми хочемо, щоб мережа Facebook стала чимось на зразок операційної системи, щоб тут можна було запускати повноцінні програми».
Цей хід перетворив Facebook зі скромного нішевого продукту в глобальну франшизу зі стрімко зростаючою клієнтською базою і цілої екосистемою партнерів, рекламодавців, розробників ПЗ. Орієнтація на платформу відрізняла Facebook від старших суперників – мереж MySpace і Friendster. На момент запуску Facebook-платформи кількість користувачів MySpace перевищувала підписку Facebook в чотири рази: 100 млн і 25 млн осіб відповідно. За два роки мережа Facebook стала безумовним лідером – в 2014 р, коли Число користувачів MySpace становило 50 млн, У Facebook вже було 1,3 млрд передплатників. Щодня на акаунтах Facebook встановлювалося до 20 млн додатків і близько 7 млн додатків і сайтів інтегрувалися в структуру платформи.
Для розширення платформи Цукерберг часто йшов на сміливі, але часом дуже витратні заходи. Наприклад, в 2012 р він витратив мільярд доларів на придбання платформи Instagram, у якій тоді було 30 млн користувачів і практично не було доходу (33 долари з кожного користувача). У жовтні 2014 р він купив месенджер для смартфонів WhatsApp – разом з 600 млн користувачів і скромною виручкою (близько 20 млн доларів) – за надзвичайною ціною: 22 млрд доларів в грошовому еквіваленті і в акціях (37 доларів на користувача). У той же рік він придбав Oculus – невелику компанію, яка займалася технологіями віртуальної реальності, за 2 млрд доларів в грошовому еквіваленті і в акціях. Незважаючи на великі витрати, Facebook залишається однією з найдорожчих компаній в світі: до кінця 2014 р її вартість досягала 200 млрд доларів.
Джефф Безос: надзвичайна увага до деталей, користувачів і платформ
Якщо Цукерберг явно йде по стопах Білла Гейтса, то Джефф Безос багато в чому нагадує Стіва Джобса. Для нього вкрай важливо зручність користувачів; він здатний виводити на ринок одну новинку за одною, включаючи Kindle і Amazon Web. До того ж він любить здобувати перемоги над конкурентами. Безос проявив рідкісну прозорливість, заснувавши в 1994 р Amazon і раніше багатьох своїх ровесників усвідомивши потенціал інтернет-технологій. Йому, як і Джобсу в 80-і рр., доводилося грати на грані фолу. У перші роки роботи він ніс великі фінансові втрати і навіть кілька разів ставив під удар всю корпорацію. Та й в 2014 р вона несла операційні збитки, оскільки Безос вклав величезні кошти в розвиток і нові проекти.
Однак склад мислення Безоса відрізняється від Джобса. Його стратегія спочатку будувалася на тому, щоб зробити Amazon платформою, а не просто онлайн-магазином. Тому Amazon надає площадку для продажів власним конкурентам і навіть бере на себе виконання замовлень і доставку. Крім того, сервіс Amazon Web теж перетворився на платформу, де акумулюються інтернет-додатки. У міру того як зростав вплив платформи Аmazon, Безос почав використовувати вагу компанії, щоб видавити з ринку конкурентів, особливо видавництва, які безсилі були перешкодити йому збивати ціни. Він також застосовував безжальну цінову політику, підкріплену готовністю до втрат, щоб розправитися з іншими суперниками – наприклад, онлайн-магазином взуття Zappos.com. Коли верхні і нижні цінові межі фактично злилися, у багатьох конкурентів просто не залишилося вибору: довелося погоджуватися і продавати бізнес Amazon на умовах Безоса.
Втілюючи свою стратегію в життя, Безос використовував вибіркову увагу до деталей як один з головних управлінських прийомів. Не дивно, що найважливіший важіль він бачив в ціноутворенні. У 2007 р він пояснював: «Я повинен бути впевнений, що ми конкурентоспроможні і забезпечуємо нашим клієнтам кращу пропозицію. Ціна і якість: ось за чим я спостерігаю якнайпильнішим чином, що відстежую на всіх рівнях, від верху до низу».
Як і Джобс, Безос приділяв увагу всьому, так чи інакше виходить на користувача. Його колишній співробітник згадує: «Головна сила, вона ж слабкість, Джеффа – в тому, що він готовий підхопити все нове в інтернеті, прийняти будь-яку зміну – нехай навіть просто змінити шаблон на сайті». Один з інженерів Amazon висловився ще більш барвисто: «У порівнянні з Безос будь занудний начальник – просто обдовбанний хіпі!» Очевидно, такий підхід виправдовує себе: в перші роки існування Amazon багато аналітиків гадали, чи виживе компанія взагалі, але до кінця 2014 р вона стала однією з найбільш грізних сил в світі роздрібної торгівлі, а її ринкова капіталізація досягла 150 млрд доларів.
Поні Ма: множинні платформи і мережевий ефект
Всі лідери, про яких ми говорили досі, – американські громадяни і їх корпорації також базуються в США. Однак майстерність стратега не знає кордонів. Підприємці усього світу успішно вибудовували бізнес, спираючись на однакові принципи. Яскравий приклад тому – Поні Ма Хуатен. Він вивчав кібернетику в університеті м Шеньчжень і працював в сфері інтернет-пейджинга і телекомунікацій, а потім, в 1998 р, заснував Tencent – найбільшу інтернет-компанію в Китаї. Він і четверо його колег-співзасновників «заглядали в майбутнє», вивчаючи інтернет-сервіси економічно більш розвинених країн, і на їх основі в 1999 р створили месенджер QQ. Він був дуже близький до ICQ – розробки ізраїльських програмістів, в 1998 р придбаної холдингом AOL. У Китаї QQ придбав величезну популярність. Ма скористався цим успіхом, щоб просунутися на суміжні ринки, відстежуючи новинки, які представляли компанії на кшталт AOL і Yahoo, і адаптуючи їх під запити китайського споживача. За підтримки іноземного венчурного капіталу і доходів від IPO 2004 р в Гонконзі компанія Tencent вклалася в розвиток множинних взаємопов’язаних веб-платформ з однотипним інтерфейсом. Платформи повинні працювати за принципом умовно-безкоштовні – основні послуги надаються безкоштовно, але за розширений пакет потрібно платити.
Серед пропонованих опцій – мікроблоги, онлайн-ігри, соціальні мережі, аватари, електронні платежі і гаманці. Нещодавно до цього списку додалася платформа для мобільних телефонів WeChat – розширена версія QQ, доступна і в Китаї, і за межами країни. Свого часу Intel заповнила всі прогалини в лінійках продукції, щоб не пропустити конкурентів. Tencent дотримується схожої стратегії, тому суперникам компанії вельми важко відшукати пролом в обороні. Крім того, рішення Ма демонструють глибоке розуміння технології і стратегії платформ. Tencent генерує потужний мережевий ефект, пропонуючи взаємодоповнюючі послуги на єдиній клієнтській базі. Компанія створила широку екосистему, яка поступово виходить за межі Китаю, пропонуючи користувачам все: від ігор до цифрового контенту та онлайн-магазинів з доставкою товару додому. Компанія вже адаптувала свій пакет послуг і для мобільних пристроїв, як засіб зв’язку грають в Китаї більш значну роль, ніж, скажімо, в США.
Диверсифікація бізнесу забезпечила Tencent надзвичайно широку базу виручки. Реклама дає всього 10% від загального припливу коштів (а не 80 або 90%, як у випадку Google і Yahoo). Основний же обсяг доходів припадає на платні послуги для ПК і мобільних пристроїв, включаючи ігри та інші додатки «з боку». У 2014 р у продукції Tencent налічувалося близько 800 млн користувачів, а ринкова капіталізація компанії перевищувала 150 млрд доларів. Успіх компанії зробив Поні Ма – головного її акціонера – одним з найбагатших підприємців Китаю.
Винятки з правил
При самому першому погляді на зірок з нового покоління СЕО стає помітно, як багато у них спільного з Гейтсом, Джобсом і Гроув. Важко сказати, свідомо вони вивчали досвід попередників з Microsoft, Intel і Apple, або просто взяли до уваги їх уроки, або самостійно дійшли до тих же принципів і виробили аналогічні методи. Однак всі вони, здається, застосовують в роботі п’ять правил, які ми виділяємо. Якщо наш аналіз вірний, це обіцяє великий успіх їх компаніям.
Однак ні їм, ні іншим топ-менеджерам не варто йти за Гейтсом, Джобсом і Гроув слід у слід. Всім трьом були притаманні і людські, і лідерські недоліки, що ми постаралися показати в книзі. Як ми пам’ятаємо, самі лідери визнавали свою недосконалість і шукали партнерів, які змогли б прикрити вразливі місця. Але навіть цієї свідомості виявилося недостатньо, щоб передбачити, який тип лідера знадобиться їх компаніям в майбутньому – коли самі вони підуть з поста. Тому два останніх уроку, які можна взяти у наших великих стратегів, виглядають швидше як застереження: особисті таланти дають велику силу, але можуть і обмежувати, а партнери, які прекрасно доповнюють тебе в бізнесі, не завжди можуть з рівним успіхом тебе замінити.
Не забудь підняти якір
У Гейтса, Гроува і Джобса були яскраво виражені індивідуальні таланти, інтереси і навіть пристрасті: до програмування – у Гейтса, до дисципліни – у Гроува, до дизайну – у Джобса. Ці таланти не просто послужили на благо їх компаній, але в кожному разі сформували особливу корпоративну культуру, зі своєю стратегією і зі своїм принципом управління. За часів економічної нестабільності особиста сила і обдарованість керівника можуть послужити надійним якорем. Але не можна забувати, що якір не дає кораблю рухатися. Якщо починається приплив, а судно все ще стоїть на якорі, його може захлеснути хвилею, та й на абордаж його взяти простіше простого.
Щось подібне – в переносному сенсі, звичайно, – сталося з усіма трьома компаніями. Рецепт минулого успіху не завжди годиться для майбутнього. Технологія і ринок змінюються. Приходять нові конкуренти. Те, що раніше було міцним стрижнем, організуючим початком, може буквально пришпилити тебе до місця. Наприклад, Microsoft в 2014 р все ще чіплялася за бізнес-модель, яка вивела її на вершину, – продавала ПО для DOS і Windows, з прямою і зворотною сумісністю. Гейтс вже в 90-х рр. усвідомлював: необхідно вкладатися в нові пристрої і обчислювальні технології, адаптовані під інтернет. Але і він сам, і його заступники зволікали, не бажаючи розлучатися зі звичним і неймовірно прибутковим товаром: ПО. Та й Гроув з командою неохоче відірвалися від «роботи № 1»: продажі чіпів серії х86 для ПК і серверів. А Джобс і його наступники в Apple, не зуміли до кінця подолати залежність від невеликого асортименту «хітових» товарів, які компанія не відпускала від себе. В результаті компанія Apple здає все більшу частку конкурентам на ринку смартфонів і планшетів – Google і їх партнерам в екосистемі Android.
В якомусь сенсі саме попередні успіхи зіграли з трьома компаніями злий жарт. Який продукт могла б розробити Microsoft, щоб побити власну нечувану (навіть сьогодні) виручку від Windows та Office? Ніякої! Однак дні, коли пакети ПО приносили рекордний прибуток, явно полічені. Вони скоро закінчаться навіть для Microsoft. Зараз компанія поступово розширює асортимент, але її нинішньому керівництву ще тільки належить навчитися заробляти в умовах, коли ПО дешевшає (зовсім роздається безкоштовно або надається як послуга) і взагалі еволюціонує під впливом хмарних технологій.
А який виріб на базі напівпровідників приніс би більший прибуток, ніж процесор Intel х86? Невідомо! Але зростання основного бізнесу Intel – комплектуючих для ПК – теж обмежений. Бум на ринку смартфонів, планшетів, всіляких інтернет-гаджетів викликав масовий попит на ЦПУ для побутової електроніки. Скоро мікропроцесори будуть вбудовані майже в будь-яку домашню техніку. Нове керівництво Intel вельми напористо проривається в ці сегменти ринку, але і їм потрібно багато чому навчитися. Наприклад, як змагатися з новими конкурентами – такими як британський холдинг ARM, який виробляє більшість недорогих малопотужних процесорів для смартфонів і інших програмованих пристроїв.
А який смартфон або планшет приніс би більше виручки, ніж традиційний IPhone або IPad? Ніякої! Однак до тих пір, поки Apple, тримає найвищу планку цін на нові версії, її частка на ринку залишається невисока. Тим часом продавці пристроїв на базі Android – від корейського Samsung до китайського Xiaomi – лише набирають обертів, а виручка Google від реклами стає дедалі більше. Такі продукти, як iWatch, можуть послужити новим стимулом до розвитку компанії Apple, але поки непомітно, щоб компанія рвалася відкрити нову платформу для більшості користувачів смартфонів, які використовують ПЗ від Google.
І справа навіть не в низькій потенційній виручці – Microsoft, Intel і Apple не змогли вдало вписатися в нові бізнес-моделі через те, що вони суперечать самоідентичності трьох компаній. Пол Марітц зізнається: «Ми в Microsoft бачили, що з’являються нові мобільні пристрої. Ми не були сліпі. Але нам завжди здавалося: наша роль – працювати на славу ПК». Саме це переконання змусило Microsoft адаптувати одну і ту ж операційну систему – Windows 8 – для ПК, смартфонів і планшетів. Марітц пояснює: «Ми ж самі не споживачі. І в підсумку нами рухають зовсім інші міркування. Ми програмісти, нам цікаво системне ПЗ, архітектура, вся начинка комп’ютера. Насправді інтерфейс нам не так вже й важливий, що б ми не заявляли. Це все – не про нас… Напевно, ми, технарі, зайшли надто далеко, спробували впихнути занадто багато в таку штуку, яку ще можна було нормально зробити в той час. Ось і виходить – справляєш речі, які або не дуже добре працюють, або занадто багато коштують. Або і те й інше відразу».
Аналогічно, вузька спеціалізація Intel – процесори для ПК на базі ОС Windows – завадила компанії вчасно перейти до нових зон зростання. Як зауважив Ліс Вадаш, «рішення Гроува звузити наш профіль до невеликого сегмента в сфері ПК обернулося тим, що компанія часто відставала від технологічного прогресу в суміжних областях, які були їй дуже потрібні». Гроув ставив питання про диверсифікацію на корпоративних зборах і багато говорив про це за стінами компанії, проте приділяв підкорення нових ринків набагато менше часу, сил, уваги і, найголовніше, – ресурсів.
В останні роки, які Гроув провів на посту СЕО, Девід Йоффе неодноразово розмовляв з ним про це небажання зайвий раз йти на ризик. Девід був присутній на зборах, де Гроув одне за іншим відхиляв пропозиції щодо рішучого прориву на ринок комунікацій. Франк Гілл, який завідував цим сектором, гаряче наполягав: Intel треба займатися мережею, поки Сisco не захопили весь інтернет. Гілл був упевнений: мережеві комунікації прекрасно доповнять основну лінію Intel. Дуже скоро все ПК будуть об’єднані в мережу. Однак Гроув не хотів розосереджувати ресурси. Гілл нагадує: «Ми займалися системами собі в збиток. Я хотів звернути цей сектор і замість нього налагодити випуск мережевого обладнання. Для цього потрібно було закупити нові технології, найняти нових співробітників, вкластися в маркетинг, закріпитися на ринку».
На думку Гілла, Intel упускала прекрасну можливість. Але Гроув «не готовий був на великі придбання і витрати, які забезпечили б нам хороший старт на новому ринку. Він вважав за краще, щоб ми росли самі по собі, як дерево. Якщо він і купував, то по дрібниці. Врешті-решт він з головою поринув у виробництво чіпів і розкручування бренду Intel Inside». Карл Еверетт, який змінив Гілла у відділі продажів, підтверджує: Гроува було вкрай важко розгорнути в новому напрямку. «Не те щоб він зовсім зміщувався, але його так складно було переконати, що багато здавалися і залишали спроби – навіть коли знали, що мають рацію. Якщо подивитися з боку на Intel зразка 2013 року, там рівно та ж модель, що була в 90-е. І ось ця негнучкість – справа рук Гроува».
Джобс, навпаки, вельми вдало вивів Apple на нові ринки, створивши принципово нові продукти. Його дар – а може бути, і найбільший його недолік – полягав у тому, що він ніколи не озирався на минуле. Домігшись успіху, він починав нудьгувати і тут же направляв всі сили і енергію на пошук нових блискучих можливостей. Парадокс, але саме цей дар новатора не дав йому усвідомити всі переваги платформ і екосистем. Прямо у нього на очах Microsoft і Intel витіснили Macintosh, при всьому його прекрасному дизайні, в крихітну нішу комп’ютерного ринку. Однак він не поспішав вибудовувати більш відкриті платформи – що не дало б Google і Android подібним чином потіснити iPhone і Ipad.
Звичайно, історія ще не закінчилася. В активі Apple – чудовий бренд, вірна клієнтура і велика екосистема розробників і провайдерів. Компанія може поборотися за своє майбутнє. Колишня, перевірена стратегія принесла досить вражаючі плоди і в останнє десятиліття. Але якщо наступники Джобса не зуміють знайти більш продуктивний баланс між стратегією платформи і стратегією продукту, конкуренція з боку Android може надовго затьмарити майбутнє компанії. Уявіть, які перспективи нас очікують, якщо компанії Apple розробить iWatch або Apple, Pay під ВСЕ смартфони, а не тільки під iPhone!
Доповнювати – не означає замінювати
Отже, перед нами фінальне питання – як підготувати організацію до переходу в інші руки? Гейтс, Гроув і Джобс ретельно підбирали собі партнерів, чий склад характеру, навички та здібності доповнювали б їх власні. Кожен з трьох СЕО навіть призначив собі наступника з числа цих партнерів. Але, здається, жоден з них не зумів вчасно усвідомити те, що здається очевидним з часом: доповнювати – не означає замінювати. І Гейтс, і Гроув, і Джобс робили ставку насамперед на відданість. Схоже, при виборі наступника вони забули про жорстку логіку і неупередженість, з якими підходили до вибору стратегій і партнерів.
Це останнє спостереження варто тримати в голові будь-якого великого лідера – та й раді директорів теж. Стів Балмер, наприклад, був ідеальним напарником Гейтса. Він займався співробітниками і клієнтами, тоді як Гейтс міг зосередитися на технології та стратегії. Крейг Барретт був правою рукою Енді Гроува; він взяв на себе виробництво та операції, а Гроуву залишилися стратегія, маркетинг та продажу. Тім Кук прекрасно доповнював Стіва Джобса; він дбав про постачання, операціях і продажах, а у Джобса була, таким чином, можливість займатися розробками і їх просуванням.
Без Балмера, Барретта і Кука не було б найбільших перемог Гейтса, Гроува і Джобса. Але ось як наступники трьох СЕО вони виявилися не на висоті. Гейтс, Гроув і Джобс дбали про природній розвиток своїх компаній і планували інновації так, щоб ті підштовхували зростання потужностей. Балмер і Барретт відчайдушно намагалися надати власний стиль компаніям, які успадкували, – найчастіше шляхом дорогих, але малоефективних придбань. Ледве вступивши на посаду, Барретт витратив 12 млрд доларів на інтернет-компанії, що не дали ніякого прибутку. Стів Балмер пустив на придбання понад 20 млрд – 7 з них на покупку Nokia в марній спробі реанімувати смартфони на базі Windows. І навіть Тім Кук спробував вивести Apple, на новий шлях, зробивши найдорожчу покупку в історії компанії: в 2014 р він за 3 млрд доларів придбав виробника навушників і гарнітур Beats.
Можливо, рівноцінної заміни лідеру такого масштабу, як будь-який з трьох наших героїв, просто не знайти. Але ж Гейтсу, Гроуву і Джобсу зовсім не обов’язково було призначати на своє місце вірних «лейтенантів». Вони могли б пошукати інших лідерів, ближчих до нового покоління технологій, споживачів, конкурентів. Процес відбору можна було б поставити на конкурсну основу. У будь-якому випадку при виборі наступника не можна виходити з міркувань особистої вірності або з минулих заслуг. Лідер повинен підбирати або виховувати наступника, який вже проявив здатність вчитися новому, при необхідності йти на розрив з традицією, просувати товари, послуги і платформи, яких ми поки навіть не уявляємо собі.
Варто згадати ще двох легендарних лідерів – Реджинальда Джонса, СЕО General Electric в 1970-і рр, і Уолтера Рістон, СЕО Сітібанк протягом 1980-х. Їм вдалося уникнути перерахованих вище пасток. Перед виходом у відставку обидва влаштували справжню «гонку претендентів» – дали цілій низці топ-менеджерів проявити лідерські здібності, підтвердити «право на трон». За підсумками гонки замість вірних людей з найближчого оточення перемогли «темні конячки» – Джек Уелч і Джон Рід. Іноді компанії йдуть ще далі. У 2013 р поради директорів Microsoft і Intel зробили внутрішній і зовнішній пошук кандидатів без участі СЕО. В обох випадках остаточне рішення приймала саме рада, а не чинний СЕО.
Справедливості заради потрібно відзначити: раді директорів вкрай складно координувати процес відбору, коли мова йде про пошуки заміни для того, що стало легендою. Світове визнання і епохальні досягнення переважити майже неможливо.
Білл Гейтс, Енді Гроув і Стів Джобс були справжніми новаторами, першими великими «зірками» хайтек-індустрії. Нам всім є чому у них повчитися. Вони задавали стратегічні напрямки і вибудовували корпоративні механізми, які до цього дня приносять Microsoft, Intel і Apple, більш ніж солідний дохід.
Однак часи змінюються; настає момент, коли наступник сам повинен стати натхненним стратегом. Нинішнім лідерам трьох компаній необхідно знайти власний шлях. Їм доведеться перебудувати величезні корпорації, перекроїти їх під себе і свої таланти – а потім вже рухатися в невідомість, назустріч майбутньому: новим технологіям, новим споживачам, новим бізнес-моделям. Придумати нові правила гри, затьмарити колишніх великих стратегів – ось, мабуть, найскладніше завдання, яке Гейтс, Джобс і Гроув поставили перед наступним поколінням.
