Представляємо вашій увазі основні ідеї книги Джима Коллінза – «Від хорошого до величного» (в оригіналі – Jim Collins
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t)
Джим Коллінз (нар. 1958) – американський бізнес-консультант, автор 6 книг. Працював консультантом у McKinsey & Company, менеджером в Hewlett-Packard, CEO CNN, викладав у школі бізнесу при Стенфордському університеті. У 1995 році Коллінз заснував лабораторію менеджменту в Боулдері, штат Колорадо. В лабораторії він проводить дослідження і навчає менеджерів з усього світу.
Чому потрібно прочитати цю книгу?
– Ви дізнаєтеся про те, що бувають керівники п’яти різних рівнів і зрозумієте, як досягти вищого, п’ятого рівня.
– Ви усвідомлюєте, що великі результати – не результат везіння або раптового революційного ривка, а підсумок серії послідовних поліпшень.
– Ви зрозумієте, що справжньої величі досягають компанії, які активно використовують нові технології.
Від хорошого до величного
«Від хорошого до величного» — це культова бізнес-книга Джима Коллінза, яка вже багато років знаходиться на вершині популярності у керівників бізнесу та менеджерів. Успіх цієї книги — заслуга її автора. Джим Коллінз написав свою книгу як велике і ґрунтовне наукове дослідження, на яке він зі своєю командою витратив роки.
Автор дослідив десятки успішних компаній, сотні менеджерів і тисячі наукових статей, ретельно вишукуючи крупиці знання про те, як створити великий бізнес і стати надзвичайно успішним керівником. Принципи, відкриті Коллінзом на прикладах великих компаній, допомогли безлічі інших компаній стати не менш великими.
У нас немає видатних шкіл, в основному тому, що у нас є хороші школи. У нас немає великого уряду, в основному тому, що у нас є гарний уряд. Деякі люди живуть чудовим життям, тому що так легко жити просто добре. Переважна більшість компаній ніколи не стають великими саме тому, що переважна більшість з них стають цілком хорошими, і це їх основна проблема.
Великі досягнення — це результат серії хороших і послідовно виконаних правильних рішень, кожне з яких випливає із попереднього.
Керівники п’ятого рівня
Однією з найважливіших причин успішності компаній Коллінз вважає талант її керівника. У «Від хорошого до величного» виділяється п’ять основних типів керівників, розділених за рівнями.
1 рівень — високопрофесійний співробітник, активно використовує свої здібності, знання, досвід і вміння.
2 рівень — цінний член команди — вносить у досягнення цілей свій внесок і ефективно взаємодіє з іншими членами команди.
3 рівень — компетентний менеджер, який вміє організовувати людей і раціонально розподіляє ресурси.
4 рівень — ефективний керівник, здатний сформувати бачення майбутнього і домогтися того, щоб компанія просувалася по наміченому шляху.
5 рівень — дозволяє досягти виняткових результатів і володіє видатними особистісними якостями.
Кожен наступний рівень керівника включає в себе якості всіх попередніх рівнів.
Характерною рисою керівників 5-го рівня є головне в їх житті — це успіх компаній і тільки потім вже прагнення до власного благополуччя і слави.
Вони хочуть бачити компанію ще більш успішною у майбутньому, не надаючи значення тому, що, може бути, не всі дізнаються, чиї саме зусилля з’явилися основою успіху.
Як сказав один керівник 5-го рівня: «Я хотів би, сидячи якось у себе на веранді, побачити одну з найбільших компаній в світі і сказати: «Я там працював».
Будь-який військовополонений, який вижив у полоні, може навчити нас тому, як створити видатну компанію, набагато краще, ніж більшість книг з корпоративної стратегії.
Керівники компаній, які досягли видатних результатів, вражають тим, що не говорять про себе. І це не лжескромність. Ті, хто працював або писав про керівників, які домоглися того, що їх компанії від хороших результатів перейшли до видатних, постійно використовували такі епітети, як «спокійний», «простий», «скромний», «стриманий», «сором’язливий», «приємний», «непомітний», «врівноважений», «не вірить у власну значущість» і т. д.
Дуже важливо зрозуміти, що керівник 5-го рівня — це не просто наслідок скромності. Це в рівній мірі і непохитна рішучість, майже стоїчна потреба зробити те, що повинно бути зроблено для перетворення компанії у велику.
Існує знаменитий парадокс вікна і дзеркала. Керівники п’ятого рівня дивляться у вікно, щоб приписати успіх чинникам, які не мають до них відношення, коли все йде відмінно. Коли ж вони не можуть визначити конкретну людину або подію, вони списують все на удачу. В той же час вони виглядають в дзеркало, коли говорять про відповідальність, ніколи не списуючи свої проблеми на невдачу.
Звичайні лідери компаній, роблять прямо протилежне. Вони дивляться в вікно в пошуках когось, щоб списати на нього всю провину за погані результати, але починають чепуритися біля дзеркала, коли можна приписати собі всі досягнення компанії.
— Як часто ви списуєте власні помилки на дію несприятливих зовнішніх чинників?
Люди — це головне
Керівники великих компаній не задавалися питанням, куди їм плисти, щоб потім підібрати людей під обраний напрям. Ні, вони спочатку засвідчувалися, що всі потрібні люди на борту (а всі непотрібні за бортом), і тільки потім вирішували, куди ж їм рухатися.
По суті, вони говорили: «Послухайте, я насправді не знаю, куди треба плисти. І все, що я знаю, це те, що якщо на кораблі будуть потрібні люди і вони будуть на потрібних місцях, а непотрібні люди залишаться на березі, то ми як-небудь розберемося, куди плисти, щоб дістатися туди, де нам буде добре».
Ті, хто створив великі компанії, які розуміють, що основний прискорювач зростання — це не ринок, не технології, конкуренція, не продукти.
Фактор, який важливіше всіх інших — це здатність знайти і утримати потрібних компанії людей.
Дозволяти людям, чиї здібності не відповідають вимогам, залишатися в компанії — нечесно по відношенню до талановитих співробітників, оскільки вони неминуче будуть відчувати, що їм доводиться розплачуватися за неадекватну роботу колег.
Гірше того, кращі співробітники почнуть іти. Хороші працівники мотивуються успіхом, але, коли їм доводиться працювати за інших і це зводить їх зусилля нанівець, вони швидко розчаровуються.
Найважливішим завданням компанії, яка прагне до видатних результатів, є створення такого клімату, в якому працівники можуть висловлювати свою думку відкрито, а в кінцевому підсумку це означає, що в компанії не приховують правду і вона почута.
Процес створення такого клімату спирається на чотири важливих принципи.
1. Керуєте за допомогою запитань, а не відповідей.
2. Залучайте в діалог і спор, але не в конфлікт.
3. Обговорюйте помилки, але не звинувачуйте.
4. Перетворюйте просту інформацію в інформацію, яку важко ігнорувати.
Намагатися створити стимули для кращої роботи людей — марна трата часу. Питання полягає не в тому, як мотивувати людей. Якщо люди підібрані правильно, вони не потребують мотивації. Все, що потрібно, — це забезпечити відсутність демотивуючих факторів. Вірний шлях до демотивації персоналу — це зневага фактами.
Адмірал Джим Стокдейл був старшим за званням серед американських військовополонених в «Ханой-Хілтоні» — таборі для військовополонених під час війни у В’єтнамі. Його катували більше двадцяти разів за вісім років його перебування в таборі (з 1965 по 1973 рік), він не користувався ніякими правами військовополоненого, не знав свого терміну звільнення, не знав, чи побачить коли-небудь знову свою сім’ю.
Але він залишався командиром, роблячи все можливе, щоб інші військовополонені вийшли з випробувань незламані і могли протистояти спробам використовувати в пропагандистських цілях. Одного разу він ударив себе табуретом і порізався бритвою, навмисно знівечившися, щоб його не змогли зняти на відео як приклад полоненого, з яким добре поводяться. У листах до дружини він повідомляв секретну розвідувальну інформацію, знаючи, що, якщо це виявлять, його знову будуть катувати і, можливо, уб’ють.
Він придумував прийоми, які допомагали людям переносити тортури (ніхто не може чинити опір тортурам нескінченно, тому він розробив покрокову систему — після Х хвилин ви розповідаєте трохи, потім ще трохи; так у солдатів з’являлися орієнтири, за які вони чіплялися, і це допомагало їм переносити біль).
Він придумав систему передачі інформації, щоб зменшити відчуття ізоляції, яку намагалися встановити тюремники; це була справжня азбука Морзе: чергування п’яти стукотів кодували літери алфавіту (тук-тук — «а», тук-пауза – тук-тук — «b», тук-тук-пауза-тук — «f» і так далі для 25 літер, подвійне «з» означало «k»).
Одного разу, коли повинна була панувати тиша, полонені заповнили центральний барак стуком, відбиваючи «Ми любимо тебе» Стокдейлу і відзначаючи так третю річницю з того дня, коли він був збитий.
Парадокс Стокдейла: Зберігайте віру, і ви переможете, незважаючи ні на які труднощі, і в той же самий час дивіться суворій правді в очі, якою б жорстокою вона не була.
Лисиці, їжаки
У знаменитому есе «Їжак і Лисиця» Ісайя Берлін поділив світ на «їжаків» і «лис», спираючись на давньогрецьку притчу: лисиця знає багато різного, їжак знає щось одне, але дуже важливе.
Лисиця — це хитра істота, здатна винайти мільйон складних стратегій, щоб нишком атакувати їжака. День за днем лисиця кружляє навколо його нори, вичікуючи момент, щоб накинутися. Швидка, моторна, красива, пронирлива лисиця, здавалося б, повинна вийти переможницею. Їжак, навпаки, неповороткий і виглядає як помісь дикобраза і броненосця. Весь день він бігає туди-сюди по лісі, шукаючи, чого б поїсти.
Лисиця чекає, мовчки причаївшись на перехресті стежок. Їжак йде, нічого не підозрюючи, прямо в лапи лисиці. «Ага, — думає лисиця, — ось ти і попався!» Вона вистрибує з-за укриття і стрімко мчить до їжака. Маленький їжак, відчувши небезпеку, дивиться вгору і думає: «Ну ось, знову, невже вона так ніколи нічому не навчиться?» — і згортається в рівну кульку. Їжак стає сферою з гострими голками, що стирчать в усі сторони. Лисиця, нахилившись до своєї жертви, бачить, який захист спорудив їжак, і відмовляється від атаки. Повернувшись в ліс, вона починає розробляти новий спосіб нападу.
Кожен день бій лисиці, їжака повторюється, і, незважаючи на переважаючу підступність лисиці, перемагає завжди їжак.
— А ви їжак чи лисиця?
Творці великих компаній були до тій чи іншій мірі «їжаками». Вони використовували свою «їжову» натуру, щоб вести компанії до того, що ми назвали «концепцією їжака». Керівники компаній прямого порівняння, були в основному «лисицями», не могли скористатися перевагами простоти «їжаків», залишаючись непослідовними.
Якщо говорити точніше, «концепція їжака» — це проста, кришталево ясна концепція, представлена у вигляді трьох пересічних кіл і дає відповіді на три питання.
1. В чому ви можете бути краще за всіх у світі?
2. Як працює ваша економічна модель?
3. Що ви особливо любите робити?
Щоб виробити концепцію їжака», необхідно співпадання у відповідях на всі три питання.
Якщо ви робите величезні гроші на щось, у чому ніколи не станете краще за всіх, ви створите успішну компанію, але не велику. Якщо в чомусь ви краще за всіх, але не відчуваєте глибокої пристрасті до того, що ви робите, вам ніколи не утриматися нагорі. І нарешті, ви можете бути одержимі тим, що робите, але, якщо ви не є кращими в світі або якщо те, чим ви займаєтеся, немає економічного сенсу, ви, можливо, і отримаєте масу задоволення від своєї діяльності, але не досягнете видатних результатів.
«Концепція їжака» — це не мета стати кращими, не стратегія стати кращими, не намір стати кращими, не план, як стати кращими. Це розуміння того, в чому ви можете бути кращими. І це розходження виключно важливо.
Щоб перейти від хорошого до великого, потрібна мужність, щоб визнати: «Те, що ми вміємо робити це добре, заробляємо гроші і ростемо, зовсім не означає, що ми можемо стати в цьому кращими».
В компаніях, які домоглися видатних результатів, розуміли, що, якщо продовжувати робити те, що добре виходить, можна домогтися гарних результатів. Фокусуватися на тому, що ви можете робити краще, ніж будь-яка інша організація, — ось єдиний шлях до великих результатів.
У великих компаніях не говорили: «Добре, хлопці, давайте всі станемо дуже пристрасними з приводу того, що ми робимо». Вони йшли прямо протилежним шляхом: ми повинні займатися тільки тим, що нас дійсно захоплює.
Керівники Kimberly Clark, виробника паперу, перейшли на споживчі товари багато в чому тому, що це їх захоплювало. Як про це сказав один з керівників: «Традиційні паперові продукти — це добре, але у них немає чарівності підгузника».
Головне — зрозуміти, в якій сфері ваша організація може бути кращою у світі, і однаково важливо зрозуміти, в чому вона не може бути кращою в світі; але не пізніше ніж вона хотіла б бути кращою в світі.
Антибюрократія і самодисципліна
Завдання бюрократії — компенсувати брак компетентності і дисципліни; така проблема не виникає, якщо з самого початку правильно підібрані кадри. Більшість компаній створюють свої бюрократичні порядки, щоб управляти невеликим відсотком «неправильних» людей на кораблі.
Це, в свою чергу, змушує кращих фахівців йти. Збільшується відсоток посередніх фахівців, що знову-таки призводить до необхідності створення ще більш жорсткої бюрократії, щоб компенсувати некомпетентність і відсутність дисципліни, це ще більше відштовхує кращих і т. д.
Компанії, які досягли видатних результатів, створили послідовні системи з чіткими обмеженнями, але вони також надали людям свободу і відповідальність у межах цих систем. Вони найняли дисциплінованих людей, які не потребували у безпосередньому керівництві, і направили свою увагу на керування системою, а не людьми.
Перетворення починаються не з того, що ви намагаєтеся прищепити дисципліну недисциплінованим людям, а з того, що ви наймаєте людей, що володіють самодисципліною.
Видатні компанії швидше померли б, об’ївшись можливостями, ніж від виснаження з-за їх відсутності.
100% успіху Nucor припадає на її здатність перетворити просту концепцію в дисципліновані дії, які узгоджуються з нею. Nucor стала компанією з $3,5 млрд і потрапила в список Fortune 500, маючи лише чотири рівня управління і всього 25 чоловік в головному офісі, включаючи вище керівництво, фінансовий відділ, секретарів і т. д.; вся контора тіснилася в орендованому офісі розміром з зуболікарський кабінет. Дешева фанерна меблі в холі, який сам був не більше шафи. Керівництво приймало дорогих гостей не в корпоративному обідньому залі, а в Phil’s s Diner, маленькому кафе через дорогу.
Додаткові виплати та інші блага, що надаються керівництву, не були вище, ніж у простих робітників. Насправді у керівництва було менше благ. Так, кожен робітник (але не керівник) міг отримувати $2000 на рік протягом чотирьох років для оплати вищої освіти на кожну дитину.
Був такий випадок, коли до Марвіна Полмана прийшов робочий і сказав: «У мене дев’ятеро дітей. Ви що ж, готові платити за освіту в коледжі за кожного з моїх дітей?». Полман підтвердив: так, саме так і є. «Робочий просто сів у кабінеті і заплакав, — розповідав Полман. — Я ніколи цього не забуду. Один цей момент чудово описує багато чого з того, чого ми намагалися досягти».
Коли у Nucor був прибутковий рік, у кожного в компанії був прибутковий рік. Зарплата робітників Nucor була настільки висока, що одна жінка навіть сказала своєму чоловікові: «Якщо тебе звільнять з Nucor, я з тобою розлучуся».
Коли у Nucor траплялися важкі часи, потерпали всі — зверху донизу. Але люди нагорі страждали більше. Під час економічного спаду 1982 року, наприклад, зарплата робітникам була знижена на 25%, директорам — на 60%, а главі компанії — на 75%.
Nucor зробила екстраординарні кроки, щоб знищити в компанії класові відмінності, які зазвичай є в більшості організацій. У річному звіті були згадані імена всіх 7000 співробітників, а не тільки менеджерів і директорів.
Всі, за винятком відповідальних за безпеку і гостей, носили каски однакового кольору. Колір каски — дрібниця, але це викликало невдоволення. Дехто з начальства хотів, щоб інший колір касок показував, що вони вище за посадою, і був важливим символом, який вони могли виставити за склом машини або вантажівки. Відповіддю Nucor була серія робочих зустрічей, на яких довели до загального відома, що на Nucor статус і авторитет визначаються лідерськими якостями людини, а не посадою. Якщо вам це не подобається, якщо вам дійсно потрібні знаки класових відмінностей, тоді Nucor просто не для вас.
В протилежність Nucor з їх штаб-квартирою розміром з кабінету стоматолога, Bethlehem Steel побудувала для свого керівництва 21-поверховий офісний комплекс. Вони витратили додаткові кошти на те, щоб будинок мав форму хреста, а не прямокутника: така архітектура дозволяла забезпечити більшу кількість віце-президентів кутовими кабінетами. «У віце-президента повинні були бути вікна в двох напрямках, саме тому ми й зупинилися на такому дизайні», — пояснив один з керівників Bethlehem. У книзі «Криза в Вифлеємі» Джон Стромейер детально описує корпоративну культуру, яка з точністю до навпаки повторює те, що було в Nucor. Він розповідає про цілу ескадрилью корпоративних літаків, які використовувалися навіть для того, щоб возити дітей вищого керівництва в коледж або літати в відокремлені місця на уїк-енди. Він описує майданчик для гольфу світового класу з вісімнадцятьма лунками, заміський клуб для керівництва, відбудований за рахунок корпорації, і навіть те, як положення кожного керівника визначало його місце в черзі в душову.
Керівництво Bethlehem бачило мету своєї діяльності у розвитку класової системи і перетворення себе в еліту. Труднощі, які відчувала Bethlehem в 1970-і і 1980-х, були не з-за імпорту або технологій. Bethlehem почала відчувати труднощі в першу чергу із-за того, що це була культура, в якій люди витрачали більшу частину свого часу на обговорення нюансів складної соціальної ієрархії. Не на споживачів, не на аналіз діяльності конкурентів або змін у зовнішньому світі.
З 1966 (на початку свого підйому) до 1999 року Nucor закінчила кожен з цих 34 років з прибутком, у той час як Bethlehem протягом цих же 34 років дванадцять разів мала збитки за підсумками року, а її сукупна прибутковість за весь строк не перевищила нульової позначки.
До 1990-х прибутковість Nucor перевершувала прибутковість Bethlehem в кожен окремо взятий рік. До кінця сторіччя Nucor, яка всього десять років тому була за оборотом менше однієї третини Bethlehem, перевершила Bethlehem і за обсягом продажів. Але що ще більш дивно, середній п’ятирічний прибуток Nucor на співробітника перевершував аналогічний показник Bethlehem майже в десять разів. Для інвестора $1, вкладений в Nucor, бив $1, вкладений у Bethlehem Steel, більше ніж в 200 разів.
Компанії, які досягли видатних результатів, здаються абсолютно звичайними і навіть нудними, коли дивишся ззовні; але при близькому знайомстві виявляється, що в них працюють люди, які сповнені енергії і самовідданості.
Нові технології
Кожна компанія, яка досягла видатних результатів, активно використовувала складні технології. Проте це були не технології як такі, але новаторське застосування ретельно відібраних технологій.
При правильному застосуванні технології стають акселератором зростання компанії, але не його творцем. Великі компанії ніколи не починали перетворень з впровадження нових технологій — з тієї простої причини, що ви не зможете по-справжньому використовувати технології до тих пір, поки не зрозумієте, які технології вам потрібні.
Подивіться на провал США у В’єтнамі. У Сполучених Штатів була найсучасніша армія в світі. Надсучасні винищувачі. Військові вертольоти. Сучасне озброєння. Комп’ютери. Складні системи комунікації. Милі високотехнологічних сенсорів по всій лінії кордону. Насправді, ставка на технології створила ілюзію невразливості.
Американці потребували не в технологіях, а в простій і послідовній концепції ведення війни, яку б ці технології підтримували. Вони кидалися від однієї неефективної стратегії до іншої, ніколи не беручи гору.
У той же час технологічно слабо оснащені північнов’єтнамські війська йшли своєю простою і послідовною концепцієюї: партизанська війна на знос, методично розрахована на те, щоб дочекатися, поки американська громадська думка не повстане проти цієї війни. І проста техніка, яку використовували в’єтнамці, така як автомат AK-47 (який набагато надійніше і простіше в обслуговуванні в польових умовах, ніж складна M-16), ідеально відповідала їх простій концепції. І зрештою, як відомо, США, незважаючи на всю свою технологічну перевагу, не досягли успіху у В’єтнамі. Якщо вам коли-небудь прийде в голову, що технологія може бути ключем до успіху, згадайте війну у В’єтнамі.
— Як ви думаєте, хто у американо-в’єтнамській війні був «лисицею», а хто — «їжаком»?
Великі компанії використовують технології як прискорювач зростання, а не його причину. Жодна з цих компаній не почала перетворення з впровадження нової технології, хоча всі вони стали піонерами у впровадженні якоїсь технології, якщо вона узгоджувалася з їх концепцією ведення бізнесу.
Реакція компанії на технологічні зміни — хороший індикатор її сокровенного прагнення до величі, а не животіння. Для великих компаній характерний вдумливий і винахідливий підхід, заснований на прагненні перетворити існуючий потенціал конкретні результати; посередні компанії хапаються за швидкі рішення в страху відстати від інших.
Гонки по вертикалі
Ні, ті, хто дійсно домігся видатних результатів, керувалися власним прагненням творити і досягати досконалості заради самої досконалості. Ті, хто досяг і задовольнився посередніми результатами, навпаки, керувалися страхом відстати, залишитися позаду всіх.
Перехід від хороших результатів до великих дуже часто виглядає як несподівані, революційні перетворення, але тільки для тих, хто знаходиться поза компаній. Для тих, хто працює в компаніях, це виглядає як природний поступальний процес. Нездатність відрізнити кінцеві результати (видатні результати) від процесу (природного і поступального) заважає виробленню правильного уявлення про те, що дійсно спрацьовує в тривалій перспективі.
Уявіть собі яйце. Ніхто не звертає на нього уваги до того моменту, поки одного разу шкаралупа не трісне і не вилупиться курча. Всі газети і журнали хапаються за цю подію і рясніють заголовками типу «Перетворення яйця курку!», «Революційне перетворення яйця!» «Вражаючий розвиток яйця!». Як ніби за одну ніч яйце вчинило якусь дивовижну метаморфозу, кардинальним чином переробивши себе в курку.
Але як це виглядає з позиції курки? Зовсім по-іншому. Поки весь світ ігнорує яйце, курча формується, росте, розвивається. З точки зору курчати, зламати шкаралупу — це просто ще один крок у довгому ланцюгу кроків. Крок хоч і значний, але не якийсь радикальний. Єдиний крок, який відповідає за весь процес трансформації, як це може здатися тим, хто перебуває зовні.
Компанії, які досягли видатних результатів, зрозуміли просту істину — величезна сила криється у самому процесі послідовних поліпшень.
Вкажіть на реальні результати, які спочатку можуть бути незначними, і покажіть, як досягнуте вкладається в загальну концепцію розвитку бізнесу. Якщо ви зробите це так, що люди побачать і відчують, що потенціал зростає, вони зустрінуть ваші зусилля з ентузіазмом. Це називається «ефектом маховика», і це стосується не тільки інвесторів, але і внутрішньої структури компанії.
Великі компанії, що витримали випробування часом, існують не просто для того, щоб приносити прибуток акціонерам. Для дійсно великої компанії прибуток і потік грошових коштів стають як кров і вода для здорового організму: вони абсолютно необхідні для життєдіяльності, але вони не є суттю життя.
