Представляємо увазі читачів саммарі книги: Management Teams: Why they succeed or fail by R. Meredith Belbin (Команди менеджерів. Секрети успіху та причини невдач. Мередіт Белбін).
Ця книга – світовий бестселер на тему ефективного менеджменту. За результатами щорічного рейтингу Financial Times, ця праця доктора психологічних наук та відомого бізнес-консультанта стоїть у списку 50 найбільш читаних книг з менеджменту.
Перекладу на українську мову на момент напису статті нема, хоча перше видання цієї праці англійською мовою з’явилося на світ ще у 1981 році.
Про автора
Мередіт Белбін — доктор психологічних наук, почесний професор університетів у Брістолі та Ексетері, радник ООН, консультант із командної роботи. Наприкінці 1960-х років він займався експериментальною психологією в коледжі Henley-on-Thames. За результатами проведеної ділової гри створив психометричні тести, які лягли в основу теорії командних ролей. Розробник програми e-Interplace, яку широко використовують як тест для добору персоналу. Власник компанії Belbin Associates Ltd.
Яку практичну користь можна отримати, познайомившись з ідеями книги?
Модель Белбіна може стати зручним та практико-застосовним інструментом для управлінця та HR-а:
- при формуванні нових команд, стартапів, відкритті філій та запуску нових напрямків
– у проектній діяльності, особливо актуальною для конкретних галузей (IT, будівництво, інжиніринг, консалтинг та ін.) - при розстановці сил у ТОП менеджменті компанії
- для оцінки та атестації персоналу
- у кризових ситуаціях, які потребують екстреного формування робочої групи
- для усунення проблем у існуючих командах/відділах/підрозділах
- для виявлення потенціалу та прихованих ресурсів окремих співробітників
Про книгу
В умовах нових економічних викликів і нестабільної ринкової ситуації для сучасних керівників усе більшої ваги набуває вміння створити сильну команду й задіяти її потенціал на повну. Саме команда стає тим ресурсом, який дозволяє бізнесу вистояти, адаптуватися та рухатися вперед.
Чому сьогодні так важливо «налаштувати» команду? Тому що зміни й кризи по-різному впливають на людей — залежно від типу нервової системи, темпераменту та особистісних особливостей. Для когось складні обставини стають поштовхом до розкриття прихованого потенціалу: ламаються звичні моделі поведінки, і людина несподівано проявляє себе в новій, неочевидній ролі. Так, менеджер з продажу раптом відчуває в собі лідерський імпульс, об’єднує колег і очолює проєкт спільного навчання. А керівник відділу постачання несподівано бере на себе функції аналітика та ініціює пошук нових перспективних постачальників.
Для інших, навпаки, кризові періоди лише підсилюють звичні патерни поведінки. У прагненні безпеки люди «обростають» захисними механізмами. Наприклад, HR-фахівець, який і раніше зосереджувався на адмініструванні процесів, починає ще жорсткіше контролювати та посилювати звітність, ігноруючи роль лідера змін, у якій компанія зараз особливо потребує. У будь-якому разі зовнішні виклики загострюють внутрішню динаміку команди й вимагають від керівника уважності, глибших знань і вміння вчасно відновити баланс.
Однією з перевірених часом і водночас доступних для практичного використання моделей, що може стати надійною опорою для HR або топменеджера, є теорія Белбіна та його тест «Командні ролі». Її автор — Раймонд Мередіт Белбін, дослідник у сфері бізнес-психології та консультант провідних корпорацій, який присвятив більшу частину життя вивченню того, чому одні команди досягають успіху, а інші — ні. В основі його підходу лежить проста, але принципова ідея: ідеальних менеджерів не існує, проте правильне поєднання різних типів людей здатне сформувати ідеальну команду.
Поштовхом до розвитку цієї теорії став несподіваний результат серії управлінських ігрових експериментів. У межах одного з них змагалися команди з різним складом, і в одну з них об’єднали найобдарованіших учасників — справжніх «зірок». Дослідники очікували, що саме ця команда покаже найкращий результат. Та їх здивуванню не було меж, коли команда з символічною назвою «Аполлон» посіла останнє місце в загальному заліку.
Подальший аналіз показав, що «Аполлон» витратив більшу частину часу на безплідні дискусії та відстоювання власної «єдино правильної» позиції. При цьому учасники практично ігнорували інші критично важливі для командної роботи аспекти: ефективне використання ресурсів, обмін інформацією, координацію дій, оцінку ризиків, увагу до деталей реалізації ідей тощо. Саме так виникло поняття «синдром Аполлона», а Белбін продовжив експерименти, зосередившись уже на особливостях темпераменту та однорідних, так званих «чистих» складах команд.
Сформувати остаточну концепцію Белбіну допомогли шість ключових факторів, які, на його думку, найбільше впливають на вибір людиною командної ролі. Серед них — особистісні риси (зокрема екстраверсія та емоційна стійкість), інтелектуальні здібності з акцентом на вміння аргументувати свою позицію, мотивація й цінності, зовнішні умови, попередній досвід, а також рівень засвоєння поведінкових патернів, характерних для певної ролі. У результаті досліджень було виокремлено дев’ять командних ролей, які за грамотного балансу формують ефективну команду. Згодом автор згрупував їх за функціональним призначенням, виділивши інтелектуальні ролі, соціальні ролі та ролі дії.
Аналізуючи склад команди з погляду наявності або відсутності тих чи інших ролей, важливо пам’ятати кілька принципових моментів. По-перше, ефективна проєктна команда — це цілісна система, у якій ролі одного менеджера можуть бути розподілені між усіма учасниками. По-друге, одна людина зазвичай поєднує в собі кілька ролей: одна-дві з них проявляються найяскравіше, три-п’ять — на середньому рівні, ще одна-дві — слабко. Так, член команди може одночасно бути Творцем і Дослідником або Аналітиком і Реалізатором, хоча поєднання суперечливих якостей — наприклад, Виконавця і Творця чи Генератора ідей та Аналітика — трапляється значно рідше.
По-третє, найбільше значення під час аналізу мають крайні значення — максимальна та мінімальна вираженість кожної ролі в конкретної людини. По-четверте, оптимальний розмір команди становить шість осіб, мінімальний — чотири, максимальний — вісім. Команда з чотирьох людей може бути успішною лише за умови наявності всіх ролей, що трапляється нечасто. У колективі з восьми осіб до керівника висуваються значно вищі вимоги щодо управління.
Крім того, дублювання ролей у команді призводить до неефективного використання внутрішніх ресурсів. У таких випадках доводиться штучно перерозподіляти чисельність або функції, аби особистісний і управлінський потенціал не витрачався марно. Наприклад, у команді з десяти осіб зазвичай формується ядро з двох–чотирьох людей, які реально впливають на ключові рішення, тоді як решта опиняється на периферії. Саме тому, залежно від цілей проекту чи виду діяльності, варто починати з визначення найважливішої ролі, а інших учасників добирати так, щоб вони доповнювали одне одного й компенсували слабкі сторони.
Окрему увагу Белбін приділяв поняттям придатності та прийнятності — тобто наявності необхідних знань і навичок для досягнення цілей та відповідності ролі конкретній команді. Непридатні або неприйнятні учасники мають бути виведені з команди або переведені в інший контекст, де їхній досвід і роль знайдуть більш ефективне застосування. Саме так формується команда, здатна працювати злагоджено й результативно навіть у найскладніших умовах.
Введення
Успіх роботи будь-якої компанії зрештою визначається керівною командою. Найвдалішу ідею можна занапастити, багаті ресурси розтратити, якщо неефективно ними розпорядитися. І навпаки, навіть зі мізерними ресурсами на конкурентному ринку команда менеджерів може досягти успіху, але тільки якщо це правильно підібрана команда.
Для оцінки кандидата на посаду недостатньо знати його кваліфікацію та послужний список. Тести IQ та емоційні тести для таких цілей також обмежені. Поширена помилка при підборі людей: брати найрозумніших, найбільш товариських або відповідних культурі, що встановилася в компанії. В результаті дисбаланс тільки посилюється, і схожі один на одного менеджери не доповнюють, а пригнічують один одного.
Класичний експеримент Белбіна, який поєднував особисті тести, командну гру і тренінг топ-менеджера, дозволив виявити і ключові фігури, необхідні в кожній команді, і найважливіший принцип балансу. До кожного кандидата на посаду слід придивлятися не лише з об’єктивної точки зору — що він собою представляє, — а й з точки зору командної формули: ким він буде в команді і чи це місце вакантне.
Понад те, і себе потрібно оцінювати у об’єктивних параметрах інтелекту і типу особистості, а й як командного гравця. Чим точніше менеджер підбирає собі роль, тим більше користі він принесе. І для особистості, як і для команди, головне — збалансованість, про це треба пам’ятати і проводити корекцію вчасно.
Ознайомившись із саммарі, ви зможете розібратися в причинах невдач багатообіцяючих на вигляд команд і надалі застосовувати більш збалансовані методи підбору кандидатів. Ви також уважніше поставитеся до власних здібностей та особливостей особистості та зрозумієте, з ким і на яких ролях ви найуспішніше могли б грати.
1. Підбираємо на око: за розумом та характером
1.1. Традиційний метод відбору менеджерів – за розумом. Диплом престижного університету, підтверджена здатність вирішувати певний вид завдання – достатня підстава для прийому на роботу. Компанії перехоплюють одна в одну найкращих випускників бізнес-шкіл. Але чи здатні «розумники» працювати у команді та вчитися на власних помилках?
1.1.1. В експерименті Белбіна команда Аполлон показала найгірший результат через нездатність зігратися. Усі блискучі ідеї здійснити неможливо, а відмовитися від власної ніхто не хотів. Загальне рішення ухвалити не вдавалося.
1.1.2. Як правило, гострий розум супроводжує здатність до критичного судження. Аполлони добре бачили вади в чужих пропозиціях і більше часу витрачали на критику, ніж на пошук конструктивного рішення.
З’ясувалося, що в реальному житті ця проблема існує в тих сферах, де превалює експертне знання. Наприклад, багато часу втрачають у суперечках та у взаємних викриттях медичні консультанти та фінансові експерти.
1.1.3. Ще одна проблема «надто розумної команди» – гравці не навчаються на своїх помилках. Усі нарікають один на одного або на зовнішні обставини. Не проводиться аналіз особистих чи командних помилок, не коригується ні стратегія, ні поведінка. Хто не бачить своїх помилок, приречений їх повторити.
У цьому сенсі дуже характерно, що керівники компаній охоче посилають претендентів та співробітників на тести та експерименти, але не беруть участь у них самі.
1.2. Зазвичай поруч із дипломом і послужним списком при прийомі на роботу враховується характер (а тих сферах, де спеціальні навички менш важливі, насамперед характер). Навіть на око фахівець з кадрів оцінить відкритість і впевненість – те, що в тестах визначається як екстраверсія та емоційна стійкість. Більшість компаній інстинктивно підбирають собі однотипних співробітників. Наскільки вони ефективні у команді?
1.2.1. Виділяються чотири основні типи особистості: емоційно стійкі екстраверти, емоційно нестійкі екстраверти, емоційно стійкі інтроверти, емоційно нестійкі інтроверти.
- Емоційно стійкі екстраверти чудово працюють у взаємодії. Це найкращі комерційні представники та менеджери з персоналу.
- Емоційно нестійкі екстраверти здатні працювати у високому темпі та підганяти інших. Це менеджери із продажу, керівники виробництва, редактори.
- Емоційно-стійкі інтроверти можуть будувати міцні ділові відносини з невеликим колом людей. Це найвдаліші адміністратори, адвокати, чиновники, працівники планового відділу.
- Емоційно нестійкі інтроверти найкраще почуваються у самостійній роботі. Як правило, творчі люди належать саме до цієї категорії. Вони здатні до здійснення довгострокових програм.
1.2.2. Команді зі схожим типом особистостей легше порозумітися.
Найчастіше весь ключовий склад компанії підбирається зі схожих типів особистостей і це називається корпоративною культурою.
Добре почуваються у командній роботі емоційно стійкі екстраверти. Їхня основна проблема — відсутність самокритики та нестача глибоких фахівців у команді: вони чудово вирішують завдання, але не здатні до здійснення масштабних проектів.
Емоційно нестійкі екстраверти націлені на виграш, серед них виявилося багато генеральних та адміністративних директорів, але за спокійних обставин вони починають нудьгувати.
Емоційно стійкі інтроверти (функціональні фахівці) рідко зустрічалися серед топ-менеджерів у 1970-ті роки, мабуть, тому що такі люди самодостатні та пасивні та не робили кар’єру. Якщо ж команду вдавалося зібрати, вона теж виявлялася слабкою.
Емоційно нестійкі інтроверти схильні закопуватися кожен у свій напрямок. Це може бути корисно в пору пошуку, проте знову-таки не дозволяє розглянути загальну мету та здійснити її. Це свідомо програшна команда.
Стилю роботи емоційно нестійкого інтроверта присвоєно особливу позначку: «синдром Конкорда» — великий задум, що ув’язнився у деталях. Такою була спроба Великобританії здійнятися над повсякденністю до небувалих звершень: незбалансованість факторів ризику та неправильне управління втратили проект у зародку.
1.3. «Чисту» команду — розумників, наполегливих екстравертів чи глибоких спеціалістів (емоційно нестійких інтровертів) — має сенс збирати для вирішення конкретного завдання, під яке заточені ці особи. У такому випадку знадобиться особливий тип керівництва та система підстрахування. Для довготривалої роботи краще відбирати командних гравців за ролями з використанням особистісних тестів, командних ігор і навчання.
2. Вісім типів командних гравців
2.1. Замість загальних характеристик особистості та розуму застосовувані Белбіном тести та експериментальні ігри дозволяють оцінити роль людини в команді. Усього таких ролей було виявлено вісім: п’ять основних та три додаткові.
2.1.1. Робоча бджола (Company worker/Implementer) – необхідний член будь-якої команди. Основні якості: самоконтроль та безконфліктність. Це прекрасний працівник, але «чиста» команда Робочих бджіл виявиться бідна ідеями. Дисциплінованість – основна якість, суттєвіша, ніж конкретні здібності або рівень інтелекту. Але не слід бачити в Бджолі лише «гвинтик» — такі люди самореалізуються і ростуть, служачи спільній справі, яка для них перевищує особисті амбіції.
2.1.2. Генератора ідей (Plant) легко виявити з допомогою тестів. Белбін використовував формулу Кеттела для оцінки креативного поведінки (CD) і його шістнадцятифакторний опитувальник (16PF). Оскільки Генератор — «розумник» та інтроверт, користь від його присутності в команді позначиться за трьох умов:
- У команді лише один Генератор, не виникає суперництва ідей.
- Роль Генератора ідей визнана, його ідеї почуті.
- Інші гравці здатні розвинути та втілити ці ідеї.
У реальному світі Генератори ідей можуть створювати процвітаючий бізнес, але коли цей бізнес зіткнеться з труднощами, на допомогу потрібно кликати не Генератора, а організатора.
2.1.3 Постачальник (Resource Investigator) теж сприймається як творча особистість, він так само активний, як Генератор ідей, але ближче до типу емоційно стійкого екстраверта. Інтелектуально він поступається Генератору, зате менш критично налаштований і навіть схильний до ентузіазму. Він пропонує менше нових ідей, але здатний розпізнати вдалу ідею та розвинути її. У команді ці два типи успішно доповнюють один одного. Головний дар Постачальника – товариськість, він завжди знайде, до кого звернутися за допомогою, відповіддю, додатковими ресурсами.
Найкращим Постачальником за всю історію експерименту виявився колишній комедійний актор.
«Коротка формула ідеального керівника: неабияке поєднання пересічних якостей»
2.1.4. Керівник (Сhairman/Co-ordinator) – для цієї ключової фігури важливий набір особистісних якостей:
- Позитивне мислення; екстраверсія у поєднанні з правильною дистанцією.
- Вміння ефективно використати ресурси.
- Доброзичливе ставлення до людей, вміння вислухати думку кожного.
- Високий рівень особистої відповідальності, вміння контролювати ситуацію та приймати одноосібні рішення.
Бали інтелекту для Керівника мають не абсолютне значення, а відносне: бажано, щоб вони не надто відрізнялися від середніх за групою.
«Дурний» адміністратор або виявляє нерішучість, або, не вміючи опрацювати у тонкощах усі запропоновані ідеї, спрощує їх та поспішає від обговорення перейти до висновків. Небезпечний і розумник: він бере все на себе, і можливості команди не реалізуються. Ідеальний керівник розмовляє з командою однією мовою. Особливий випадок – лідер команди «Аполлон». Тут потрібно безмежне домінування: інтелектом керівник «розумників» не повинен поступатися нікому своїм підлеглим.
2.1.5 Мотиватор (Shaper) – лідер іншого роду, наполегливий екстраверт, конфліктний, “некомандний”. Він цілком спрямований на перемогу, а при поразці звинувачує інших. Такий тип нерідко зустрічається серед високопосадовців та топ-менеджерів.
На тренінгу було проведено експеримент із командою мотиваторів. Аукціон вони з тріском провалили, але захопили аукціоніста в заручники (використавши при цьому справжній пістолет), запропонували додати до правил гри пограбування банку, а під кінець спалили записи зі звітом про результати.
Цей вкрай виражений тип емоційно нестійких екстравертів руйнівний для усталеної групи, особливо якщо у групи вже є керівник. Але трусанути команду, що застоялася, почати нову справу, обійти на повороті конкурентів – тут Мотиватор дуже доречний.
2.2. Без перерахованих вище п’яти ролей команда є малоефективною. Без трьох додаткових ролей команда може обійтися або ж вони розподіляються «на навантаження» до основних, але в певних ситуаціях додаткові ролі набувають особливого значення:
2.2.1. Аналітик (Monitor-Evaluator) залишається у тіні досі прийняття рішення. Найчастіше цю роль бере він керівник, але від Аналітика вимагається більш висока здатність до критичного судження і, на відміну Снабженца, менше ентузіазму. Аналітик необхідний у сферах високого ризику, де потрібно програти всі можливі сценарії.
2.2.2. Натхненник (Team Worker) подібний до Робочої бджоли в тому, що на перше місце ставить командні, а не особисті інтереси. Є у нього схожість і з керівником – він також організатор команди. Але ця людина з комунікабельністю екстраверта поєднує слабкий вплив інтроверта, тобто він – неформальний лідер. “Дипломат” Натхненник – найпоширеніший тип топ-менеджерів.
2.2.3 Контролер (Completer Finisher) має рідкісну властивість скрупульозно доводити до кінця розпочате. Він подібний до сумлінної Робочої бджоли і з уважним до деталей Аналітиком, але на відміну від бджілки Контролер саме контролює, а не виконує, і на відміну від Аналітика не втрачає інтересу навіть тоді, коли всі сценарії вже прораховані. Контролер ближчий до інтроверсії, він шукає особистої гармонії — не уникаючи стресу, а долаючи стрес. Контролер також потребує високого рівня інтелекту.
Британська компанія, яка виробляла гумову нитку, розорилася через відсутність у її керівництві Контролера. Компанія придбала у американської фірми ліцензію на виробництво нової синтетичної нитки, але не вважала за потрібне проводити додаткові перевірки. В результаті клієнти з обуренням повернули товар, що швидко вийшов з ладу, і компанія зазнала несумісних з життям збитків.
3. Формула ідеальної команди
3.1. Формула успішної команди починається з правильного вибору Керівника пл особистісним характеристикам (див. пункт 2.1.4). Далі:
3.1.1. Більшість членів команди мають бути приблизно рівними за інтелектуальними здібностями.
3.1.2. Потрібен один (але в жодному разі не більше) топ-менеджер, що виділяється рівнем інтелекту. Зазвичай це Генератор ідей, рівень та спрямованість його таланту мають відповідати завданням. Рідше, коли тверезий розрахунок потрібніший за «фонтан ідей», найрозумнішим виявляється Аналітик.
3.1.3. У команді має бути представлений максимально широкий спектр ролей.
3.1.4. Важлива відповідність особистісних якостей та ролі в команді.
3.1.5. Найбільш успішними є команди, в яких гравці готові слухати один одного і гнучко змінювати свої ролі (у межах особистісних можливостей).
3.1.6. У групі може бути кілька Робочих Бджіл, допустиме дублювання Аналітика, Контролера та Постачальника. Роль натхненника часто переходить від одного гравця до іншого. Але несумісні кілька Генераторів ідей, Мотиваторів, і, звичайно, Керівник може бути лише один.
3.2. Далеко не кожна людина здатна відіграти будь-яку цінну роль у команді. З протестованих Белбіном менеджерів третина виявилися «пасивом»: для жодної ролі вони не мали повного набору якостей. Приклади пасивів:
- Високий нетворчий інтелект без самодисципліни та навичок спілкування.
- Низький інтелект, натиск та самовпевненість.
- Середній інтелект, емоційна нестійкість, низький контрольний бал.
Слід також зважити на небезпечну роль руйнівників: людей з високим інтелектом, без принципів, з гострим бажанням виділитися за рахунок інших.
4. Реальні команди: очікування та можливості корекції
4.1. Знайдена Белбіном формула змішаних команд була настільки нова, що важко приживалася в бізнесі.
В даний час більш розвинений інструментарій психологічного тестування і командні ігри, тренінги або короткочасні стажування-перевірки, що увійшли в практику багатьох компаній, дозволяють точніше підбирати командних гравців, що не вистачають.
Але повністю створити команду за формулою вдається рідко, адже, як правило, частина співробітників вже є і їх можна лише перегрупувати, а не замінити; просування кар’єрними сходами в основному обумовлюється заслугами, а не тестами; в реальному світі навряд чи існує настільки широкий вибір фахівців потрібного профілю і з досвідом роботи, щоб з них можна було виділити «гравця», який точно підходить на командну роль.
Проте робота Белбіна дає три важливі підказки: як створювати працюючі команди; чого чекати від команди з урахуванням типів особистості та розподілу ролей; у чому шукати причини невдач та як їх коригувати.
4.2. Команда розумників («Аполлон») зможе працювати за таких умов:
- Єдиною наддомінуючою особистістю у команді має стати капітан (керівник). Він може бути менш творчою особистістю, ніж його підлеглі: важливіші навички управління та вміння будувати відносини. Іноді достатньо замінити Керівника, і команда зіграється.
- Корисна присутність не такої вже й розумної людини, яка має інші якості: вирішувати проблеми, примиряти конфлікти.
- У команді бажано поєднання людей з високим рівнем критичного мислення та здатних поступатися іншим. Принципово важливо не включати до групи розумників (або виключити з неї, якщо такі вже є) людей із неадекватним характером та непомірними амбіціями.
4.3. Добре взаємодіють емоційно-стійкі екстраверти. Здебільшого це Натхненники, Постачальники та Робочі Бджоли, вони чудово розуміють один одного і за досить високого інтелектуального потенціалу можуть обійтися без Генератора: його замінить колективний розум.
Основна вада – надлишок оптимізму. В експерименті Белбіна до команди був доданий емоційно нестійкий інтроверт (Мотиватор), і він допоміг команді відновити контакт із реальністю.
Інший варіант успішно працюючої (але “підозрілої”) команди емоційно стійких екстравертів – команда на чолі з “суперзіркою”. Талановитий і вольовий керівник може привести тих, хто вірить в успіх і активно працює екстравертів на вершину успіху. Так будуються багато великих корпорацій – але далеко не всі утримуються на вершині. Яскравий керівник, тим більше творець компанії, рідко терпить поряд із собою Аналітика і не вирощує наступників.
Приклад того, як компанія починає боротися проти свого ж творця, позбавляється його, а потім його ж кличе на допомогу, тому що компанія і є він — почерпнемо не з книги, а з класики нашого часу: саме це сталося зі Стівом Джобсом.
Висновок
Для створення успішної команди не потрібно перехоплювати в інших компаній найуспішніших топ-менеджерів. Насамперед потрібно усвідомити основи корпоративної культури, зрозуміти, якому типу особистості тут віддається перевага і якого бракує.
Психологічні тести та тести інтелекту – важлива підмога при доборі людей. Але в жодному разі не можна покладатися виключно на тести, хоча б тому, що реальність завжди складніша. Тест підказує, яку роль слід запровадити нового гравця – потім його слід запровадити цю роль командній грі, тренінгу чи стажуванні і переконатися, що він приживеться саме у цій команді.
При підборі та поповненні команди пам’ятайте:
- Найкраще працює змішана команда, але її найважче підібрати. Вона дозволяє розкритися людям різних психологічних типів, зокрема інтровертам.
- З «традиційних» команд шанси на успіх мають «розумники» та екстраверти (емоційно стійкі). В обох типах «чистих» команд слід уникати крайніх, дуже різко виражених типів. Потрібен час, щоб переконатися, чи зможуть ці яскраві гравці притертись один до одного. Зазвичай доводиться робити деякі перестановки та заміни, перш ніж така команда почне працювати.
- Емоційно стійкі екстраверти – найпоширеніший тип менеджера. Вони легко сходяться один з одним, охоче працюють, їхня суттєва перевага для компанії будь-якого типу — можливість вільно переміщати «гравців» з команди в команду та з однієї ролі на іншу.
- У всіх типах команд ключову роль грає керівник, людина з позитивним мисленням, високим рівнем самоконтролю, відповідальною готовністю приймати рішення. Його рівень інтелекту має бути трохи вищим, ніж у решти членів команди (крім Генератора), а в команді «Аполлон» керівник повинен бути або найрозумнішим, або домінантною особистістю («диктатором»). Також і команда емоційно стійких екстравертів досягає успіху або на чолі з «першим між рівними» керівником, або на чолі з «зіркою».
Але потрібно вчасно приготувати їм «пересічну» та дисципліновану зміну.
