Сьюзан Вайншенк. Закони впливу.

Намагаєтеся ви укласти вигідну угоду або привчити членів сім’ї до порядку, ви неминуче стикаєтеся з проблемою мотивації інших людей.
Сьюзан Вайншенк пропонує не сподіватися на удачу, а застосовувати науковий підхід до прогнозування поведінки. З книги ви дізнаєтеся про ключові драйвери мотивації і про практичні стратегії для кожного з них. Ви навчитеся використовувати знання законів психології і науки про мозок для того, щоб краще мотивувати людей робити те, що вам потрібно. Або навіть спонукати людей захотіти робити те, що ви хочете від них.

Глава 1. Сім мотиваторів

  • Потреба в приналежності
  • Звички
  • Сила історій
  • Метод батога і пряника
  • Інстинкти
  • Прагнення до майстерності
  • Ігри розуму

Глава 2. Потреба в приналежності

Люди мають сильну потребу відчувати себе членами якоїсь групи. Ми докладаємо всіх зусиль для цього і будемо всіляко уникати дій, які можуть викликати несхвалення, стати причиною остракізму або вигнання нас з спільноти, приналежність до якої ми цінуємо. Це дуже сильна потреба, вона впливає на нас сильніше, ніж ми думаємо.

Коли люди відчувають свою приналежність, вони працюють краще. Грегорі Уолтон, професор Стенфордського університету виявив: люди, які відчувають, що працюють в згуртованій команді, більш мотивовані до досягнення поставленої мети, ніж в тому випадку, коли вони діють поодинці.

Використовуйте іменники, а не дієслова. Учасників експерименту запитували про їх намір взяти участь у голосуванні. При цьому використовували два формулювання: «Наскільки для вас важливо виступити в ролі виборця в завтрашніх виборах?» І «Наскільки для вас важливо проголосувати на завтрашніх виборах?» У підсумку проголосувало більше представників першої групи.

Використання іменника замість дієслова демонструє більш сильну приналежність групі. Коли ви просите людей що-небудь зробити, використовуйте іменники, а не дієслова.

Використовуйте силу чужої думки. Нам подобається думати, що ми унікальні і незалежні у своїх судженнях. Правда полягає в тому, що прагнення вписуватися в групу і бути її частиною закладено в наш мозок і в нашу біологію. Ми хочемо бути схожими на інших. Це настільки сильний мотиватор, що, опинившись у незнайомій ситуації, ми дивимося на інших, щоб зрозуміти, як себе вести. І робимо це несвідомо. Ви можете використовувати соціальну відповідність, щоб змусити людей робити те, що вам потрібно. Це дуже легкий і ефективний метод – вам потрібно лише повідомити їм, як багато людей вже роблять саме це.

Переконайтеся, що прохання виходить від правильної людини. Люди більш схильні робити те, що від них просять, якщо прохання виходить від знайомої людини, незалежно від того, чи є у них розбіжності з прохачем. Привабливі люди виглядають в наших очах більш розумними, щедрими, добрими і інтелігентними. Ми формуємо ці судження неусвідомлено.

За позику віддяка. Ви можете використовувати принцип взаємності, щоб змусити людей робити те, що вам потрібно. Якщо ви робите людині подарунок, а через деякий час просите її щось зробити для вас, вона, швидше за все, погодиться. Перш ніж намагатися змусити людей зробити щось для вас, зробіть що-небудь для них, щоб вони відчули необхідність відповісти вам взаємністю.

Примусьте людей говорити «ні». Уявіть, що ви виступаєте на шкільній раді. Група батьків, які бажають, щоб у дворі школи з’явилася новий майданчик, уповноважила вас звернутися до членів правління і попросити про виділення 2000 доларів для його облаштування. Під час виступу ви, на подив делегувавших вас батьків, просите виділити не 2000, а 5000 доларів. Члени шкільної ради відповідають на це: «Ні-ні, ми не можемо витрачати так багато на обладнання дитячих майданчиків». Ви робите розчароване обличчя і після паузи говорите: «Ну що ж, у нас є більш скромний проект, на 2000 доларів». Вас просять показати його і ви залишаєте засідання, несучи з собою затверджений проект на шукані 2000 доларів. Таку тактику іноді називають «відмова з подальшою поступкою».

Використання наслідування. Припустимо, у вас в руках морозиво. Ви помітили, що воно тане, і думаєте, що треба б злизати ту частину, яка вже готова капнути вам на сорочку. Якби ви були підключені до приладу МРТ, то можна було б побачити світіння в премоторній корі вашого мозку. Припустимо, що тануче морозиво тримає ваш друг. Ви бачите, що воно починає капати. Якщо далі ви просто стежте за тим, як ваш друг піднімає руку і злизує розтанувше морозиво, в премоторній  корі вашого головного мозку теж відбувається робота нейронів. Цю підмножину нейронів вже охрестили «дзеркальними». Згідно з новітніми теоріями, вони відповідальні також за нашу здатність співчувати. Завдяки роботі дзеркальних нейронів ми в буквальному сенсі переживаємо те, що відчувають інші, і це дозволяє нам зрозуміти, що вони відчувають. Щоб змусити людей щось робити, переконайтеся, що ви робите це самі (тоді вони будуть вам наслідувати).

Мова тіла для налагодження контакту. Щоб налагодити контакт, наслідуйте положенню тіла і жестам свого співрозмовника. Це дозволяє зміцнити зв’язок між вами і підвищує ймовірність того, що людина зробить те, чого ви від нього хочете.

Люди будуть імітувати ваші почуття. Люди наслідують того, що бачать. Якщо ви посміхаєтеся, навколишні теж починають посміхатися. Якщо ви виглядаєте енергійним, вони теж наповнюються енергією. Щоб змусити людей щось зробити, покажіть, що ви самі захоплені цим.

Вірусне поширення. Як бути, якщо вам потрібно змусити щось зробити багатьох людей, наприклад, сотні або тисячі? Щоб поширення Вашого повідомлення набуло вірусний характер, наповніть його сильними емоціями і почуттями і придумайте гарну історію.

Наука об’єднання. Антропологи Скотт Вайлтермут і Чіп Хіт з’ясовували, що люди, які робили щось синхронно, згодом успішніше співпрацюють при вирішенні завдань і в більшій мірі готові до самопожертви на благо своєї групи. Зв’язок утворюється завдяки гормону окситоцину. Зокрема, він виділяється відразу після пологів, допомагаючи сформуватися почуттю материнської прихильності. У своїй роботі «Молекула моралі» Пол Зак обговорює результати дослідження, яке показало, що під час групової діяльності рівень окситоцину в учасників групи підвищується. Це пояснює, чому спільна діяльність зближує членів групи. Коли окситоцин надходить в наш мозок, ми відчуваємо любов, ніжність, співчуття і довіру. Ми відчуваємо свою приналежність до групи і зв’язок з іншими її членами.

Роберт Провайн прийшов до висновку, що сміх є інстинктивною (а не набутою) поведінкою, що створює соціальні зв’язки. Сміх сприяє соціальному об’єднанню людей. Тільки 20% сміху – наслідок жарту.
Джонатан Хайдт вважає, що існує певний різновид щастя, яке люди можуть відчути, тільки беручи участь в синхронній діяльності. Ті, хто довіряє вам, з більшою ймовірністю зроблять те, чого ви від них хочете.

Як змусити людей довіряти вам. Існує дуже простий спосіб викликати довіру – показати, що ви довіряєте їм. Коли ви справою демонструєте довіру до людини, вона буде набагато більш схильна довіряти вам.

Синхронізація мозку говорить з мозком слухачів. Як з найбільшою ймовірністю отримати згоду? Чи слід поговорити особисто або краще написати? Більшість експертів в сфері комунікацій скаже, що краще особиста зустріч. При живому спілкуванні ви можете почати розмову з жарту, який  допоможе налагодити контакт. Співрозмовник буде сприймати мову вашого тіла. Крім того, для налагодження зв’язку важливо, як буде звучати ваш голос. Коли ви когось слухаєте, ваш мозок починає синхронізуватися з мозком, хто говорить.

Коли конкуренція безсила. Якщо ви хочете змусити чоловіка щось зробити, створіть для нього конкурентне середовище з невеликою кількістю суперників. Якщо ви хочете мотивувати жінку, не змушуйте її конкурувати, особливо з чоловіками.

Люди йдуть за лідерами. Люди більш схильні робити те, чого ви від них хочете, коли вони вважають вас лідером. Щоб в вас побачили лідера, положення вашого тіла має випромінювати впевненість.

Що говорять ваші руки? Повна відсутність жестикуляції видає незацікавленість в предметі розмови. Щоб ви виглядали переконливо, ваші жести повинні відповідати тому, що ви говорите.
Ваше обличчя і очі теж вміють говорити. Ваше обличчя передає співрозмовникам важливу емоційну інформацію. Міміка і рухи очей здатні впливати на сприйняття ваших слів. Моргання може повідомити співрозмовнику, що ви відчуваєте себе ніяково. Ваші слова прозвучать переконливіше, якщо ви скажете їх з легкою посмішкою, дивлячись в очі співрозмовнику.

Значення тональності голосу. Те, як ви говорите, несе в собі не менше, а іноді і більше інформації, ніж вимовлені вами слова. Якщо ви захоплені пропонованою ідеєю, передайте свою пристрасть аудиторії, трохи підвищивши голос, вимовляючи слова трохи швидше і з більшою розмаїтістю інтонацій, ніж вам зазвичай властиво. Правильна артикуляція передає вашу впевненість і демонструє владу. Робіть паузи до і після важливих заяв, а також перед питанням.

Зустрічають дійсно по одягу. Щоб виглядати авторитетно, ви повинні бути одягнені у крайньому випадку на один рівень суворіше, ніж ті, до кого ви звертаєтеся. Якщо вам потрібно виглядати «своїм хлопцем», одягайтеся так само, як ваша аудиторія.

Як стати лідером за кілька секунд. Люди схильні слухати лідера і робити те, що він пропонує. Якщо ви хочете, щоб люди робили те, що вам потрібно, починайте говорити раніше інших.

Глава 3. Звички

Наука про звички. У книзі “Сила звички” Чарльз Дахігг пояснює, як діє звичка, і виділяє три етапи: сигнал → ритуал → заохочення. Звички допомагають усім нам робити те, що нам необхідно, і те, що нам подобається. Ми можемо виконувати звичні справи не замислюючись, що дозволяє нашому мозку працювати над вирішенням інших завдань. Звички – це виверти, придумані ним, щоб зробити наше життя більш насиченим. Якщо ви хочете, щоб люди не замислюючись регулярно робили щось протягом довгого часу, змусьте їх створити нову звичку або змінити існуючу.

Як формуються звички. Щоб замінити стару звичку, сформовану у співробітника несвідомо, новою,  придумайте для нової звички сигнал і винагороду.

Як навмисно підключити підсвідомість. Ви не можете створити звичку для іншої людини – вона повинна сама почати ритуал. Але ви можете забезпечити її відповідним сигналом і деякою базою. Наприклад, забезпечивши її додатком, списком вправ або таблицями, за допомогою яких можна розбити ритуал на невеликі етапи. Ви можете допомогти довести ритуал до автоматизму, щоб мозку не доводилося приймати ніяких рішень. Ви можете забезпечити відповідну реакцію на прогрес «підопічного» і повідомляти, скільки йому залишилося зробити, щоб дійти до кінця, створивши те саме винагороду з циклу Сигнал → Ритуал → Винагорода.

Як створити нову звичку менше, ніж за тиждень. Згідно з результатами дослідження Філіппи Леллі, для формування нової звички потрібно в середньому 65 днів – від 18 для простих звичок до 254 для більш складних. У той же час Б. Дж. Фогг пропонує програму «Три крихітні звички», яка кидає виклик традиційному погляду на звички. Фогг пропонує придумати невелику звичку, яку ви хочете створити. І на наступному кроці вибрати прикріплення. Прикріплення – це сигнал, пов’язаний з уже існуючою звичкою. Існуючий сигнал → існуючий ритуал стає новим сигналом → Новий ритуал. Так ви прикріплюєте нову звичку до старої. Вона починає виконуватися автоматично і без зусиль.
Я була по-справжньому вражена. Стільки років я була впевнена в тому, що для створення нових звичок потрібні місяці, і ось протягом всього декількох днів я сформувала нову звичку.
Використання методу прикріплення з метою змусити людей робити те, що вам потрібно. Ви не можете змусити людей створити нову звичку без їхнього бажання, але ви, безумовно, можете сприяти її формуванню за допомогою прикріплення. Потрібно проаналізувати ситуацію, що існують звички і сигнали і вирішити:

  • яку звичку створити;
  • до якої наявної звичкою її прикріпити;
  • що може виступати в якості сигналу і ритуалу для нової звички.

Допомога в створенні нової звички є мотиватором.

Глава 4. Сила історій

Всі наші дії пов’язані з уявленнями про себе і наших відносинах з іншими. Якщо ви можете змінити чиєсь уявлення, ви можете змінити і його поведінку.

Я відчуваю твій біль (буквально!). Основна частина наших повсякденних розмов оформлена у вигляді історій. Частково ми в буквальному сенсі відчуваємо біль, коли чуємо про неї. Точно так само ми частково поділяємо з іншими їх радість, смуток, замішання і реакцію на те, що відбувається. Історії – це наше розуміння життя інших.

Сухі факти проти реальних історій. Якщо ви розповісте людям історію, вони з більшою ймовірністю захочуть вчинити певну дію, ніж в разі, якщо ви просто надасте їм набір даних.
Створені нами історії керують нашою поведінкою. Ми приймаємо рішення, узгоджуючись з створеними нами образами. Ми щосили прагнемо до стабільності і хочемо приймати рішення, які узгоджуються з нашими уявленнями про себе. Коли ми здійснюємо дію, відповідну одному з наших образів, вона здається нам вірною. В іншому випадку ми відчуваємо себе ніяково. Одного разу прийнявши рішення, відповідне одному з наших образів, ми намагаємося і надалі дотримуватися обраного поведінки.

Як включити образ. Перш ніж попросити людей що-небудь зробити, активізуйте образ, пов’язаний з тим, чого ви від них хочете. Якщо у людей, перед якими ви виступаєте, активізуються різні образи, спробуйте розповісти історії, що відповідають всім цим образам.

Стратегія «тріщини». Якщо активізований образ не збігається з тим, чого ви хочете домогтися від людини, вам, можливо, знадобиться з’ясувати, як потрібно змінити його. Якщо ви перейдете в широкомасштабний наступ, намагаючись змусити людину радикально змінити свій образ, у вас нічого не вийде. Але якщо ви зможете зробити маленьку тріщину в наявному образі, з’явиться шанс на те, що новий образ поступово візьме верх над старим.

Стратегія «прикріплення до образу». Якщо у людини є зміцнився образ, ви можете використовувати його як прикріплення і створити новий образ за допомогою вже наявного.
Придумайте прохання, яке активізувало б уже наявний образ. Після того як людина відповість на нього згодою, попросіть її зробити дію, відповідну образу, який ви намагаєтеся створити. наприклад:
Існуючий образ: «Я ощадлива людина».
Новий образ, який буде легко створити: «Я належу до людей, які голосують проти збільшення дефіциту державного бюджету».

Почніть з малого. Якщо ми хочемо, щоб люди змінилися кардинально, нам доведеться почати з незначних дій. Наступний крок, який ми попросимо зробити в цьому напрямку, вже буде відповідати позначити нового способу.

Вплив публічності. Чим яскравіше виражена публічність виконуваного дії, тим сильніше вплив, яке вона надасть на наступні вчинки. І тим більш кардинальних буде зміна способу. Якщо ви хочете добитися прихильності вашої торгової марки, компанії, продукту, обов’язково надайте своїм клієнтам можливість написати на них відгук.

Написання підсилює прихильність. Коли люди записують свою думку від руки, їх прихильність написаному виявляється сильнішим. Рез Шадмейр і Генрі Холкомб виявили, що у людей, які пишуть від руки, більш активно задіялася пам’ять, в порівнянні з тими, хто друкує на клавіатурі.

Сприяйте створенню нової історії. У книзі «Переведення» Тімоті Вілсон описує масштабне і вражаюче дослідження того, як історії з часом можуть змінити поведінку людей. Вілсон називає цей прийом «редагуванням історій». Редагування історій може виявитися ефективним, коли ви намагаєтеся змусити підлеглого не спізнюватися на роботу або перетворитися з одиночки в командного гравця. Ви можете змусити людей кардинально змінити свою поведінку, докладаючи мінімум зусиль, якщо попрацюєте над наступним:

  • правильно визначите ту історію, яка задіяна в даний момент і впливає на їх поведінку;
  • придумаєте для них альтернативну історію;
  • зрозумієте, як підштовхнути їх до того, щоб вони приміряли її на себе.

Однак, якщо ви заявите: «Ось ваша нинішня історія, а ось якою вона повинна бути», ефект буде слабкіше, ніж якщо у людей буде можливість самим зважитися на оновлення своєї історії. Знайомте людей з історіями тих, хто опинився в схожій ситуації, щоб сприяти створенню нових історій.

Глава 5. Батіг і пряник

Як змусити людей автоматично робити те, що вам потрібно. Наша поведінка досить часто відповідає класичному умовного рефлексу Павлова. Коли люди звикають щось робити, ви можете додати пару нових стимулів до потрібного вам поведінки і змусити людей реагувати на них автоматично.

Що добре відомо казино. У 1950-х роках Скіннер розвинув теорію Павлова про класичні умовні рефлекси. Сам Скіннер вважав за краще термін «підкріплення». Ідея полягала в наступному: якщо ви хочете підсилити прояви певної поведінки, вам слід її підкріпити (винагородою). Якщо ви хочете ослабити прояви певної поведінки, ви підкріплюєте бажану поведінку і ігноруєте небажану. Ось як виглядала базисна ідея Скіннера: Поведінка → Підкріплення → Посилення поведінки. Скіннер пішов далі, намагаючись з’ясувати, якими мають бути підкріплення, коли їх слід робити, як часто і в якому обсязі.
П’ять базових режимів підкріплення:

  • Безперервне підкріплення (у відповідь на кожну дію)
  • Фіксований інтервал часу, через який здійснюється підкріплення.
  • Змінний інтервал.
  • Фіксована кількість дій, через який здійснюється підкріплення.
  • Змінна кількість дій.

Недостатньо просто дати людині винагороду. Потрібно правильно вибрати режим підкріплення, щоб використання винагороди дійсно допомогло змусити людину робити те, що вам потрібно.

Безперервне підкріплення: як змусити людей зробити щось нове. Безперервне підкріплення найкраще підходить для тих випадків, коли ви намагаєтеся сформувати нову поведінку. Коли воно вже сформовано, ви повинні переключитися на один з інших режимів.

Мінлива норма: як змусити людей продовжувати робити те, що вам потрібно. Коли ви хвалите співробітника не за кожне виконане ним доручення, діє режим підкріплення зі змінною нормою. З точки зору співробітника, режим зі змінною нормою виглядає непередбачуваним. Саме тому він повторює необхідні дії знову і знову. Режим з перемінною нормою змушує людину дотримуватися виробленої поведінки. Навіть якщо ви виключіть підкріплення, людина буде продовжувати робити те, що вам потрібно, протягом тривалого часу. Психологи назвали б таку поведінку «стійкою до ослаблення».

Змінний інтервал: як зробити потрібну поведінку регулярною. Якщо ваша мета – змусити людей робити щось регулярно, але не обов’язково часто, то використання режиму з перемінним інтервалом підкріплення вам підійде.

Фіксована норма: як різко активізувати потрібну поведінку. Припустимо, ви власник кафе і у вас є картки постійного покупця. За кожні десять чашок кави, куплених клієнтом, він отримує одну безкоштовно. Відповідна позначка робиться на картці клієнта щоразу, коли він оплачує чашку кави. Це режим з фіксованою нормою підкріплення. Дослідники стверджують, що такий підхід призведе до різкої активізації бажаної вами поведінки.

Режим з фіксованим інтервалом найменш ефективний. Підвищуючи співробітникам зарплату один раз на рік, ви використовуєте режим підкріплення з фіксованим інтервалом. Ефективність застосування такого підходу не надто висока, оскільки в цьому випадку працівники не відчувають себе досить мотивованими протягом більшої частини року (поки не наближається момент чергового підкріплення).

Щоб домогтися постійного зростання продуктивності, вам варто спочатку застосувати режим безперервного підкріплення потрібної поведінки, а потім перейти до використання іншого режиму, наприклад, зі змінною нормою або змінним інтервалом.

Заохочення дитячих кроків. Виходячи з принципу оперантного умовного рефлексу, будь-яка поведінка, яка отримує підкріплення, буде проявлятися все більш явно. Але якщо ви намагаєтеся створити нову поведінку, ви поки що не можете її підкріплювати, тому спочатку ви повинні зайнятися підкріпленням того існуючої поведінки, яке в подальшому призведе до бажаного вами новому. Офіційно це називається: «диференційоване посилення послідовних наближень».

Вибір правильної винагороди. Знайти підкріплення, яке зацікавить конкретну людину, іноді досить складно. Взагалі, якщо людина чогось хоче, це може бути використано в якості підкріплення. Використовуйте в якості винагороди тільки те, що людина дійсно хоче отримати. Інакше винагороду не спрацює.

Коли видавати винагороду. Щоб винагорода по максимуму впливала на поведінку, людина повинна отримувати її відразу після скоєння бажаної вами дії. Тоді утворюється стійкий зв’язок між поведінкою і винагородою.

Негативне підкріплення. Часто плутають негативне підкріплення з покаранням, але це зовсім не одне і те ж. Наприклад, Джо знає, що Кевін не любить, коли Джо ходить навколо, заглядає йому через плече і каже, що і як потрібно робити. Джо вважає, що, якщо він буде раз у раз підходити до робочого місця Кевіна і нагадувати йому про необхідність прибирання, це послужить негативним підкріпленням. На думку Джо, використання негативного підкріплення буде сприяти тому, що Кевін почне регулярно прибирати свій стіл.

При використанні негативного підкріплення людина починає вести себе так, як вам потрібно, щоб припинити щось неприємне для себе.

Покарання. Покарання відрізняється від підкріплення тим, що, караючи когось, ви не намагаєтеся закріпити або підсилити бажану поведінку людини, а хочете виключити або послабити прояви небажаної для вас поведінки. По-перше, покарання може мати непередбачені наслідки. По-друге, ефективність покарання менше, ніж у підкріплення. У той час як підкріплення може привести до посилення і за-кріплення поведінки, покарання, як правило, працює лише до тих пір, поки воно застосовується. Якщо ви припините карати людину за певну поведінку, воно незабаром повернеться.

Глава 6. Інстинкти

Інстинкти відповідають за реакцію на все нове, на небезпеку, їжу і секс. Інстинктивні реакції потужні, блискавичні і здебільшого несвідомі. Вони змушують нас звертати увагу на одні явища і ігнорувати інші. Більш того, більшість рішень ми приймаємо під впливом – або, принаймні, за активної участі – несвідомих інстинктивних реакцій. Ви можете використовувати це знання, коли вам необхідно буде змусити людей робити те, що вам потрібно.

Страх, увага і пам’ять. Основне завдання наших інстинктів – захистити нас від можливої шкоди, тому будь-яка загроза життю і здоров’ю гарантовано приверне нашу увагу. Цілий напрям сучасного маркетингу займається активізацією людських інстинктів під час розповіді про товар. Щоб привернути увагу, використовуйте розповіді і зображення, пов’язані з небезпечними ситуаціями.
Щоб змусити людей зробити рішучі дії, використовуйте повідомлення, що викликають страх хвороби і смерті.

Страх втрати. Люди несвідомо помічають сигнали про небезпеку і реагують на них. Підсвідомість працює швидше свідомості. Це означає, що люди часто не можуть пояснити, чому вони роблять певні дії або мають певні переваги.

Баррі Шварц проводив експеримент на клієнтах автосалонів. Учасники тестували автомобілі в максимальній комплектації.Одним учасникам показували ціну автомобіля, оснащеного всіма можливими опціями. Якщо вони говорили, що ціна занадто висока, їм пропонували відмовитися від деяких опцій, щоб знизити ціну.

Іншим учасникам показували вартість базової комплектації машини і пропонували додати бажані опції з відповідним зростанням ціни.
У першому випадку покупці витрачали більше грошей. Спробувавши в справі автомобіль з усіма опціями, вони не хотіли втрачати те, що в якомусь сенсі вже отримали.

У книзі «Помилка Декарта: емоції, розум і мозок людини» Антоніо Дамасіо стверджує: для виникнення страху має значення навіть спосіб побудови фрази. Дамасіо відсилає читачів до медичного дослідження, згідно з яким пацієнти частіше погоджувалися на операцію, коли їм говорили: «Імовірність успішного результату у вашому випадку – 90%». Серед тих, хто почув: «Імовірність летального результату у вашому випадку – 10%», які погодилися було менше.

Кількість обмежена. Коли ми стикаємося з дефіцитом чого-небудь або дізнаємося, що якесь благо скоро закінчиться, цінність цього блага і наше бажання його отримати сильно зростають. Ми боїмося втратити можливість знайти щось рідкісне. Якщо ви хочете, щоб ваш товар або послугу цінували вище, обмежте доступ до них або створіть труднощі в їх отриманні.

Коли люди купують звичні бренди. Дослідження показує, що ми тягнемося до знайомих речей, якщо засмучені або налякані. Ми хочемо пробувати щось нове, коли щасливі. Пропонуйте спробувати щось нове, коли люди в доброму гуморі. Або сприяйте підняття їх настрою за допомогою жарту чи веселого відеоролика.

Ми любимо все контролювати. Як правило, ми ототожнюємо наявність вибору з наявністю контролю. Якщо ми хочемо відчути, що контролюємо ситуацію, нам потрібно бути впевненими: наші дії значимі і у нас є право вибору. Інстинкти підказують нам: управління ситуацією означає підвищення рівня нашої безпеки. Щоб змусити людей робити те, що вам потрібно, запропонуйте їм на вибір кілька варіантів, щоб вони відчули свою владу над тим, що відбувається. Але обмежуйте надаваємий вибір трьома-чотирма варіантами. Якщо їх буде дуже багато, люди не виберуть нічого.

Безпека і участь. Якщо ви збираєтеся запропонувати людям взяти участь в якій-небудь дії (подискутувати під час презентації або написати відгук на сайті), почніть з малого і переконайтеся, що люди відчувають себе в безпеці. Попросіть їх зробити невелику дію перед тим, як перейти до більш складної і тривалої. Ви можете сказати дотеп, щоб змусити людей розслабитися, але не смійтеся над ними, інакше вони перестануть відчувати себе в безпеці.

Нове й удосконалене! Оскільки наші інстинкти постійно відстежують появу загроз, ми схильні до того, щоб з побоюванням ставитися до змін. Залучіть увагу, використовуючи новизну, і відразу повідомляйте то, що збиралися.

Примусьте їх прийти за добавкою. Одним з найважливіших нейротрансмітерів в нашому мозку є дофамін. Дофамін грає важливу роль у всіх видах мозкової діяльності, включаючи мислення, рух, сон, настрій, увагу, мотивацію, пошук і отримання винагороди. Одна з останніх гіпотез про дофамін полягає в тому, що він є не тільки гормоном «щастя». Насправді він спонукає нас хотіти і шукати. Він підвищує наш загальний рівень збудження, мотивації і цілеспрямованості. Дофамін зіграв найважливішу роль в еволюції людства. Якби людьми не керувало бажання вишукувати нові речі і ідеї, ми б досі сиділи в печерах. Завдяки «пошуковій» дофаминовій системі наші предки продовжували прагнути до того, щоб досліджувати світ, вчитися новому і виживати. Пошуки забезпечували людей кращими шансами на виживання, ніж безперервне перебування в достатку. Ви можете використовувати прагнення до нової інформації, щоб змусити людей робити те, що вам потрібно, – просто сприяйте йому. Люди з більшою ймовірністю вивчать весь курс і будуть більше мотивовані, якщо викладач буде демонструвати їм по одному уроку за раз. Це посилить їх бажання отримати більше інформації.

Новизна і дофамін. Подумайте, наприклад, про електронні гаджети. Вам час від часу приходять повідомлення, але ви не можете передбачити, коли вони прийдуть і від кого. І це якраз те, що стимулює вироблення дофаміну. Інформація, яка з’являється разом зі звуковим або візуальним сигналом, змушує людей жадати її отримання. Якщо ви хочете добитися пильної уваги, зробіть стимул непередбачуваним і задійте звуковий або візуальний сигнал.

Їжа і секс. Існує ще два потужних інстинктивних мотиватора, які відіграють важливу роль в залученні уваги і прийнятті рішень: це їжа і секс. Щоб привернути увагу, використовуйте їжу або її зображення. Щоб привернути увагу і вплинути на прийняття рішення, використовуйте будь-який натяк на секс, якщо в даних обставинах це доречно.

Глава 7. Прагнення до майстерності

Всі – і діти, і дорослі – прагнуть до того, щоб бути в чомусь справжнім майстром. Нами рухає бажання досягти досконалості в спорті, в комп’ютерній грі, в хірургії або грі на фортепіано. Ідея використовувати прагнення до майстерності для того, щоб спонукати людей робити те, що вам потрібно, чудова як тому, що воно характерно для кожного з нас, так і тому, що стимулювати це прагнення дуже просто. Хитрість, однак, в тому, що мотивація повинна бути внутрішньою, тобто виходити від самої людини.

Майстерність краще нагороди. Дослідники встановили: якщо ви ставите отримання нагороди в залежність від певної поведінки, то спочатку відзначите зростання інтересу до виконання умов. Однак стартовий запал швидко зійде нанівець. Краще використовувати в якості мотиватора людське прагнення до майстерності. При реалізації цієї стратегії включається внутрішня мотивація людини, яка в довгостроковій перспективі зазвичай надійніше. Однак існує досить багато ситуацій, коли підкріплення себе виправдовують. Якщо людина свідомо не хоче робити те, що вам потрібно, підкріплення будуть найкращим інструментом.

Інше важливе питання полягає в тому, яке саме завдання ви хочете дати людям. Якщо потрібно, щоб вони виконували рутинну роботу, яка потребує напруженої розумової діяльності (наприклад, підтримували на своєму робочому місці чистоту і порядок), то за допомогою підкріплень ви досягнете таких же, а то і кращих результатів, що і за допомогою стимулювання прагнення до майстерності . Майстерність увазі, що існує вміння або знання, які можна придбати.

Удосконалюватися в рутинній роботі можна лише до певної межі. Складно стимулювати внутрішню мотивацію, якщо людина не відчуває, що росте як майстер. Тому тут краще використовувати метод батога і пряника.

Примусьте людей відчути себе особливими або змусьте людей повірити, що виконати певне завдання під силу лише небагатьом обраним, і вони сильніше захочуть впоратися з ним.

Складні завдання мотивують. Майстерність приваблива не тільки тому, що, вдосконалюючись, ми відчуваємо себе особливими. Справа в тому, що ми любимо приймати виклик. Складні завдання нас мотивують. Однак, якщо ми не бачимо ніякого прогресу в тому, чим займаємося, складність завдання перестає нас мотивувати.

Автономія допомагає вдосконаленню. Оскільки прагнення до майстерності – внутрішній мотиватор, людина повинна сама поставити собі мету і вирішити, скільки часу їй буде потрібно для її досягнення. Коли ви надаєте людям автономію, вони сильніше хочуть удосконалюватися і, отже, більш мотивовані.

Коли завзятість приносить користь. Багато жителів сучасного Заходу вважають, що робота на знос є принизливою і лише послаблює мотивацію. В азіатській культурі (зокрема, в школах), навпаки, вважається, що кожен повинен працювати на межі можливостей, щоб чогось навчитися. Коли ви змушуєте людей хоча б трохи проявляти наполегливість, вони починають чіткіше усвідомлювати рівень своєї майстерності, а їх мотивація, відповідно, посилюється.

Відзивайтеся про роботу людей для підтримки їх мотивації. Правильний відгук про роботу людини, даний в правильний момент, підсилює її бажання вдосконалюватися. Коли ви коментуєте чужі дії, переконайтеся в тому, що ваша оцінка абсолютно прозора. Доповніть оцінку уточненням, що було зроблено не так. Уточнення дозволяє дізнатися, що саме потрібно виправити, і дає можливість поліпшити свій результат в наступний раз.

Ви, можливо, вважаєте, що краще за все коментувати роботу відразу по її завершенні, проте це не завжди так. Коментуйте дії людини після того, як вона або пройде три-чотири етапи, або зробить дві-три помилки, в залежності від того, що станеться першим.

Не змішуйте в одному відгуку критику і похвалу. Пам’ятайте, що майстерність пов’язана з внутрішньою мотивацією, а не з підкріпленням. Щоб продовжувати роботу, людям не потрібна ваша похвала, а використання її замість об’єктивного відкликання переміщує акцент з внутрішньої мотивації на зовнішню. Це може навіть послабити бажання людини вдосконалюватися.

Рух в потоці. Припустимо, в даний момент ви повністю поглинені роботою. Все інше відходить на другий план, ваше відчуття часу змінюється, і ви чи не забуваєте, хто ви і де ви є. Це називається станом потоку. У стані потоку людина довгий час може залишатися зосередженим і працювати на межі можливостей. Коли ви сприяєте виникнення стану потоку, ви стимулюєте прагнення до майстерності (докладніше див. Міхай Чіксентміхайі. Потік: Психологія оптимального переживання).

У стані потоку задіяні префронтальная кора і базальное ядро головного мозку. Префронтальна кора відповідає за концентрацію уваги, а базальное ядро – за вироблення дофаміну, тому в результаті їх спільної роботи з’являється почуття задоволення, а також мотивація продовжувати діяльність.

Глава 8. Ігри розуму

Можливо, вам доводилося зустрічатися з оптичними ілюзіями

Рис.-3.-Іллюзія-Мюллера-ЛайераМал.  Ілюзія Мюллера-Лайера

Верхня лінія здається коротше нижньої, проте насправді вони однакові. Ми можемо стати жертвами не тільки оптичних, але і когнітивних ілюзій. Мозок може змусити нас вірити тому, що насправді не так. Дізнавшись, якими бувають ці «ігри розуму», ви зможете зрозуміти, як люди мислять (або, скоріше, як вони автоматично, не думаючи, реагують на що-небудь). Ви можете використовувати схеми автоматичного мислення, щоб змусити людей робити те, що потрібно.

У книзі “Думай повільно … вирішуй швидко” Даніель Канеман описує дві системи мислення: «система № 1» і «система № 2», або «автоматичне» і «розважливе» мислення.

Спробуємо впоратися з наступним завданням: Тенісна ракетка і м’яч разом коштують 1,1 долара. Ракетка стоїть на 1 долар дорожче м’яча. Скільки коштує м’яч?
Яка ваша відповідь? Ви можете подумати, що вона стимулює роботу системи № 2. Зрештою, це арифметична задача. Цікаво відзначити, що більшість людей спочатку відповідає, що м’яч коштує 10 центів. Однак це невірна відповідь. М’яч коштує 5 центів. (Якщо м’яч коштує 5 центів, а ракетка – на долар дорожче, значить, ракетка коштує 1,05 долара. Складаємо 1,05 долара і 0,05 долара і отримуємо 1,1 долара.)
Система № 1 майже завжди намагається першою відповісти на будь-яке питання, вирішити будь-яку проблему і відреагувати на все, що відбувається навколо. Коли ми намагаємося вирішити задачу про ракетку і м’яч, система № 1 дає інтуїтивну відповідь: 10 центів, після чого ми вважаємо завдання вирішеним. Система № 2 втрутитися не встигає.

Ваш ледачий мозок. В процесі еволюції ми довірили системі № 1 приймати більшість рішень і давати відповіді на розрахункові завдання. У більшості випадків навіть працьовита і розважлива система № 2 погоджується з відповідями, запропонованими системою № 1. Змусити другу систему взяти гору над першою вельми важко.

У більшості випадків довіра системі № 1 приносить нам тільки користь. Вона допомагає нам вижити, дозволяючи обробляти велику кількість інформації. Однак часом система № 1 приймає поспішні рішення як раз в тих випадках, коли їх варто було б гарненько обміркувати. Ви можете використовувати тенденцію до прийняття моментальних необдуманих рішень, щоб змусити людей робити те, що вам потрібно.

Якщо ви розумієте різницю між системою № 1 і системою № 2, ви можете

або

а) оформити своє прохання / завдання / аргумент так, щоб на них відреагувала система № 1, і таким чином отримати набагато більше шансів на моментальну згоду

або

б) зробити кілька особливих дій для активізації системи № 2, якщо вам потрібно, щоб людина ретельно подумала, перед тим як прийняти рішення або вчинити бажану дію.

У пошуках винного. Система мислення № 1 вважає за краще загортати всі дані в одну акуратну упаковку. Вона любить впорядкованість, оскільки, коли думки і факти пов’язані один з одним або добре поєднуються, ця система може миттєво будувати логічні ланцюжки і приймати швидкі рішення. Якщо ви хочете, щоб люди знаходили причинно-наслідковий зв’язок там, де його немає, переконайтеся, що вся інформація, яку ви повідомили людині, вибудовується в зв’язну, закінчену розповідь без несподіваних поворотів сюжету.

Розповідайте зв’язкові історії. Система мислення № 1 не тільки любить історії – вона хоче зв’язати в єдине ціле все, що сприймає. Якщо ви хочете активізувати систему мислення № 1, щоб змусити людей прийняти швидке рішення, складете зв’язну історію і неухильно дотримуйтеся її. Якщо ви згадаєте факт, що не вписується в ваш розповідь, або поміняєте одну історію на іншу, всі факти і події втратять зв’язок один з одним і історія розсиплеться. Система № 1 відчує дискомфорт і звернеться до системи № 2 за допомогою. Тому прості, короткі повідомлення більш дієві, ніж складні.

Сила установки. Якщо я покажу вам слово ФУТБОЛЬНИЙ, а потім слово з пропущеною буквою М_Ч, то, швидше за все, на місце пропущеної літери ви вставите букву «я», щоб вийшло словосполучення ФУТБОЛЬНИЙ М’ЯЧ. Однак якщо я покажу вам слово ЗАЛІЗНИЙ, а потім – те ж саме слово М_Ч, на місце пропущеної літери ви навряд чи вставите букву «я». Ви вставите букву «е», щоб вийшло слово МЕЧ. Як ви дізналися, в якому випадку слід вставити букву «я», а в якому – «е»? Перед вами приклад «праймінга», або установки.

Якщо ви хочете, щоб люди відчували себе самодостатніми, використовуйте натяк на гроші, наприклад, у вигляді картинки. Якщо ви хочете, щоб люди прагнули працювати спільно і допомагати іншим, уникайте будь-якої згадки про гроші, навіть у вигляді картинок.

Згадки про смерть. Коли ми чуємо про смерть, наша поведінка змінюється. Ми з більшою готовністю встаємо на захист інтересів суспільства і, як правило, ведемо себе відповідно до соціальними нормами тієї групи, частиною якої себе вважаємо. Згадка про смерть змушує нас вибирати тип поведінки, «правильний» для нашого «племені». Якщо ви хочете змусити людей вести себе відповідно до соціальних нормам, прийнятих в їх групі, використовуйте згадки про смерть.

Прикріплення: коли за числом криється щось більше. Люди схильні до впливу тієї точки відліку, яку ви їм надали. Вона виступає в ролі точки прив’язки і згодом впливає на рішення людей. Припустимо, магазин рекламує розпродаж газованої води. Якщо в рекламі повідомляється, що одна людина може купити не більше десяти пляшок, люди, як правило, будуть купувати більше, ніж якби в рекламі згадувалося тільки про розпродаж.

Прикріплення впливає не тільки на сприйняття числа, але і на діапазон його регулювання. Чим більше дробовим числом буде виражена початкова вартість вашого товару, тим ближче до нього буде перебувати купівельна оцінка його вартості. Тому ціна $ 29,95 краще, ніж $ 30.

У методу прикріплення є дивна особливість. Точка прив’язки не обов’язково повинна мати відношення до ситуації. Тверскі і Канеман просили учасників крутити колесо з написаними на ньому числами від 1 до 100. Дослідники налаштували колесо так, що випадати могли лише два числа – 10 і 65. Після того як учасники крутили колесо і отримували результат, їх запитували, скільки африканських держав в процентному співвідношенні, на їхню думку, входять до складу Організації Об’єднаних Націй. Учасники, яким випало число 10, припускали, що до складу ООН входять 25% африканських держав. Однак ті, кому дісталося число 65, припускали, що до складу ООН входять 45% країн Чорного континенту. Навіть абстрактне число послужило точкою прив’язки.

Ден Аріелі показував студентам, що сидять в аудиторії, кілька предметів: пляшку вина, бездротову клавіатуру з мишею, довідник з графічного дизайну і коробку бельгійських шоколадних цукерок. Він роздав кожному студенту аркуші паперу, на яких були перераховані всі товари, і просив студентів записати на них дві останні цифри їх номери соціального страхування. Потім дослідник просив перевести ці цифри у вартість в доларах і поставити галочки навпроти тих товарів, за які студенти були згодні заплатити цю суму. Після цього кожен студент повинен був написати максимальну суму, яку він згоден заплатити за кожен товар, – «ціну попиту». Студенти, чия максимальна ціна попиту була вище, ніж у інших, платили її і отримували бажане.
Арієлі проаналізував дані, надані студентами. Ті, у кого дві останні цифри в номері соціального страхування становили число від 80 до 99, погоджувалися заплатити за запропоновані товари більше всіх (в середньому їх ціна попиту склала 56 доларів). Студенти, які записали число від 01 до 20, пропонували за товар менше всіх (їх ціна попиту в середньому склала 16 доларів). Коли студентів запитали, чи вплинули, на їхню думку, дві останні цифри їх номери соціального страхування на вибір суми, яку вони згодні були заплатити, вони відповіли негативно.

Якщо ви хочете, щоб люди називали більше число або витрачали більше грошей, створіть точку прив’язки, відповідну великому числу. Якщо ви хочете, щоб люди вибрали дорожчий товар або послугу, розміщуйте на початку прейскуранта найбільш дорогі і якісні позиції.

Впізнаваність впливає на сприйняття. Незважаючи на те що певній галузі нашого мозку подобається новизна, у великій кількості вона викликає у нас роздратування. Ми любимо перебувати в знайомому оточенні. У цій ситуації задіюється система мислення № 1. Вона ототожнює знайоме з хорошим. Це називається «ефектом впізнаваності». Система мислення № 1 пов’язує знайомі нам речі не тільки з гарною якістю, але і з правильністю:
Знайоме = Гарне + Правильне
Пам’ятайте: якщо ви хочете задіяти лише систему № 1, не “пробуджуючи» систему № 2, ваше повідомлення повинно бути доступним і зв’язковим:
Доступне + Знайоме = Гарне + Правильне

Чим меншої роботи мозку вимагає надходяче повідомлення, тим більш правильним воно нам здається.
Якщо подія, що відбулася недавно, залишилася в нашій пам’яті (тобто стала знайомою), ми, як правило, переоцінюємо ймовірність її повторення. Якщо що-небудь нам «незнайоме» (подія стерлося з нашої пам’яті), ми недооцінюємо таку можливість. Якщо ви хочете, щоб люди купили у вас страховку від повеней, запропонуйте її відразу після того, як в новинах показали сюжет про це стихійне лихо.

Зробіть повідомлення важким для читання. Коли написане читається легко, система мислення № 1 діє за звичайною схемою – вона приймає миттєві, але не завжди правильні рішення. Коли обраний шрифт не настільки перебірливий, перша система передає естафету системі № 2. Це означає, що люди будуть ретельніше обдумувати і довше аналізувати написане. Використовуючи великі літери і розбірливий текст, ми, нехай і ненавмисно, сприяємо тому, щоб люди не замислювалися над прочитаним.

Приспіть свідомість з допомогою status quo. Канеман каже, що функція системи № 1 – підтримка і оновлення звичної моделі вашого особистого світу, щоб ви завжди знали, що ‘для вас нормально. Коли ви вважаєте що-небудь ненормальним, перша система звертається до системи № 2 за допомогою в аналізі ситуації. Якщо вам потрібно змусити людей задуматися над інформацією замість того, щоб швидко з нею ознайомитися, вам, можливо, знадобиться здивувати їх, щоб активізувати систему мислення № 2.

Коли я виступаю з доповіддю або проводжу семінари, то включаю в свою промову кілька несподіванок. Я кажу щось таке, чого люди не очікують почути, натискаю на приховану кнопку, щоб пролунав гучний звук, або показую абсолютно безглузду картинку. Таким чином я добиваюся того, що система мислення № 2 у присутніх в залі людей працює постійно.

Примусьте їх відчути себе не в своїй тарілці. Людям характерна так звана «упередженість підтвердження». Як правило, люди звертають увагу на те, у що вірять самі, і «фільтрують» інформацію, яка не відповідає їх думкам і переконанням. Ви можете спробувати подолати упередження:
1. Перерахуйте переконання аудиторії і погодьтеся з ними.

2. Сприяйте появі когнітивного дисонансу. Він полягає в тому, що люди відчувають себе незатишно, коли їхні погляди, думки або переконання суперечать один одному. Люди прагнуть робити дії, спрямовані на позбавлення від цього відчуття.
3. Пом’якшіть когнітивний дисонанс.

Вам необхідно надати аудиторії швидке вирішення проблеми, щоб позбавити її від почуття ніяковості, викликаного виникненням когнітивного дисонансу. Отримавши таке рішення, члени ради відчують, що все встало на свої місця, і з більшою ймовірністю погодяться з вашою пропозицією.

Непереборне прагнення до визначеності. Люди розрізняються ступенем своєї терпимості до невизначеності. Однак кожен з нас відчуває невеличке відчуття дискомфорту, зустрічаючись з невизначеністю або невідомістю. У ситуації невизначеності або невідомості люди легко піддаються навіюванню. Ви можете вплинути на їх рішення, використовуючи одну або всі нижченаведені стратегії:

  • Не допускайте невизначеності (запропонуйте тільки один варіант покупки).
  • Знайдіть експерта, який допоможе людям зробити вибір (наприклад, продавця-консультанта).
  • Порадьте людям готове і просте рішення проблеми.
  • Більш того, ви можете посприяти прийняттю рішення наступним чином:
    1. Створіть ситуацію невизначеності або невідомості, щоб люди відчули певний дискомфорт.
    2. Підкажіть їм рішення, що дозволяє усунути почуття неуве-ренності.

Не змушуйте людей думати занадто багато або занадто довго. Знаходячись на презентації, наша система мислення № 2 включає напружений розумовий процес. Уже після двадцяти хвилин напруженої роботи ваш мозок витрачає весь запас глюкози, який потрібна для її виконання. Якщо ви хочете, щоб люди краще засвоювали інформацію і не відволікалися, пам’ятайте, що утримувати увагу аудиторії можливо лише протягом двадцяти хвилин (це максимум).

Імена: чим простіше, тим краще. Ми більше довіряємо тим, чиє ім’я легко вимовляти. Щоб викликати довіру у споживачів, вибирайте для пропонованого вами товару або послуги назву, яке легко вимовити.

Як змусити людей запам’ятовувати потрібну інформацію. Якщо ви перед собою ставите політичні цілі і хочете, щоб люди запам’ятали вашу позицію, ви повинні формулювати своє повідомлення в конкретних термінах, оскільки більш конкретні слова люди запам’ятовують краще, ніж абстрактні. Якщо ви хочете, щоб люди щось запам’ятали, повторіть їм потрібну інформацію кілька разів і змусьте їх повторити її.

Схеми в вашій голові. Угруповання понять психологи називають «схемами». Схеми допомагають упорядкувати велику кількість інформації. Чим більш компетентна людина в своїй області, тим більше організовані і потужні схеми вона використовує. У книзі “Що робить ваш мозок щасливим і чому Ви повинні робити все навпаки” Девід ді Салво наводить як приклад співбесіду при прийомі на роботу. Якщо ви інтерв’юер, у вас в голові є певна схема, що описує, що представляє собою вакансія, які принципи роботи у вашій компанії, хто перш виконував ці обов’язки і т. Д. Ця схема впливає на те, як ви будете описувати цю роботу претендентам, і багато в чому визначає ваше рішення щодо прийому на роботу конкретного кандидата.

З іншого боку, люди, які прийшли на співбесіду, теж мають в голові схему, що описує ідеальне для них місце роботи. Так само як і схему щодо вашої компанії. Ці схеми впливають на те, як вони проходять співбесіду, що говорять і приймають чи в результаті пропозиція про роботу. Легко уявити, як ці схеми можуть конфліктувати між собою.

Якщо ви хочете, щоб людина прийняла вашу пропозицію про роботу, з’ясуйте, як виглядають її  схеми щодо даної вакансії, налаштуйте під це свої дії і потрібним чином відрегулюйте передану інформацію. Більшість з нас упевнені, що знають, з якими схемами співрозмовника мають справу, проте часто ми просто приписуємо іншим наші власні схеми.

Три слова, здатних все змінити. Ібрагім Сеней порівняв поведінку людей, що використовують фрази «Я буду.» і «Чи буду я.». Наприклад: «Я буду займатися три рази в тиждень» проти «Чи буду я займатися три рази в тиждень?» Коли люди формулюють намір як питання, вони з більшою ймовірністю переходять від слів до справи.

Сила метафори. Метафори – не тільки виразний спосіб донести думку. Будучи «фреймами» (в психології – спосіб організації уявлень, що зберігаються в пам’яті), вони впливають на нашу поведінку. Використання метафор здатне змінити уявлення людей про проблему і вплинути на вибір шляху її вирішення.

Лови момент. Щоб змусити людей зробити те, що вам потрібно, скористайтеся їх схильністю діяти під впливом імпульсу. Щоб заохотити до дії людей, що знаходяться під впливом імпульсу, зробіть свій заклик конкретним, простим і легким.

Час –  гроші. Люди з більшою готовністю жертвують грошима і розлучаються з більшою сумою, якщо спочатку ви просите їх пожертвувати своїм часом.

Люди цінують досвід вище, ніж речі. Одна з причин, по якій час може бути для нас цінніше грошей та речей, полягає в тому, що набуття досвіду часто включає в себе взаємодію з іншими людьми. Соціальна залученість і участь в соціальній взаємодії – дуже важливі фактори. Якщо ви щось продаєте або займаєтеся збором пожертвувань, подивіться, чи можете ви подати це своєю цільовою аудиторією як набуття деякого життєвого досвіду.

Блукаючі думки. Поняття «блукання думок» позначає ситуацію, в якій ви, виконуючи певне завдання, починаєте думати про щось не має відношення до справи. За словами Джонатана Скулер, професора Каліфорнійського університету в Санта-Барбарі, наші думки блукають як мінімум третину всього часу, якщо ми займаємося повсякденними справами, а в деяких випадках – наприклад, при керуванні автомобілем по спокійній трасі – цей показник досягає 70%.

Блукання думок є, можливо, найближчим аналогом багатозадачності. Насправді, як показують дослідження, ми не можемо виконувати кілька справ одночасно. Ми швидко перемикаємося з однієї справи на іншу. Психологи вважають за краще визначення «перемикання завдань» замість «багатозадачності». Однак блукання думок дійсно дозволяє нам швидко переміщати фокус уваги з однієї ідеї на іншу і назад.

Люди, у яких частіше спостерігається блукання думок, відрізняються креативністю і краще справляються з вирішенням поставлених завдань. Вони здатні одночасно виконувати конкретне завдання, обмірковувати сторонню інформацію і проводити паралелі між ідеями. Уміння за власним бажанням входити в стан блукання думок і виходити з нього – відмінна риса найбільш креативних людей.
У зв’язку з цим:

  • Ініціюйте перерви. Якщо ви не оголосите перерву, люди все одно час від часу будуть «витати в хмарах», навіть якщо ви проти.
  • Не соромтеся частіше привертати увагу. Відвернути людей завжди легко, навіть якщо вони захоплені чимось.
  • Враховуйте схильність людей відволікатися. Щоб аудиторія вийшла з трансу, походіть по кімнаті або задайте слухачам питання.
  • Дозволяйте людям думати про сторонні речі. Блукання думок має позитивні властивості.

Примусьте людей перестати думати. Коли ви усвідомлено намагаєтеся вирішити проблему, активізується префронтальная кора головного мозку. Якщо ж проблема вимагає нетривіального рішення, вам необхідно на час виключити її зі своєї свідомості, щоб активізувалася несвідома частина мозку. Займіться сторонніми справами і ви зможете за допомогою несвідомого розумового процесу по-новому поглянути на проблему.

Сила жалю. Нам не подобається жаліти про що-небудь, і ми зробимо все можливе, щоб уникнути цього відчуття. Чим ясніше ми розуміємо, що у нас була можливість зробити щось по-іншому, тим більший жаль випробовуємо. Якщо ми думаємо, що у нас немає вибору, ми шкодуємо в меншій мірі. Оскільки найбільш сильне співчуття ми відчуваємо, коли можемо вплинути на ситуацію; воно, по суті, служить стимулом до дії. У той момент, коли ми відчуваємо жаль, існує велика ймовірність того, що ми щось зробимо.

Носимо тяжкості. Будь-яка ідея, яку ви обмірковуєте, тримаючи в руках щось важке (наприклад, книгу), буде здаватися вам більш значною. З цього випливає, що вираз «вагоме слово» має фізичне підгрунтя. Визначення цього явища звучить як «тілесне пізнання» і відноситься не тільки до того, як ми втілюємо в мові ідею ваги і вагомості, але і до впливу дотику на наші судження. У психології це явище визначається терміном «тактильні відчуття». Ми в значній мірі схильні до впливу дотику на наш образ думок. Якщо ви приймаєте важливого клієнта в своєму кабінеті і хочете викликати його розташування, почастуйте його перед розмовою чашкою кави або чаю, щоб він відчув її тепло.

Глава 9. Використання мотиваторів і стратегій в реальному житті

Щоб змусити людей робити те, що вам потрібно, ви повинні  вирішити, який мотиватор найкращим чином підходить до вашої конкретної ситуації; вирішити, які саме стратегії застосувати. Кілька правил:

  • Мотиватори можна комбінувати.
  • Вибирайте мотиватори з найбільшим потенціалом. Ось список мотиваторів, ранжируваних за зменшенням потужності впливу:
    o Інстинкти
    o Сила історій
    o Ігри розуму
    o Потреба в приналежності
    o Прагнення до вдосконалення
    o Звички
    o Метод батога і пряника
  • Необхідна максимальна настроєна на конкретного індивідуума (-ів).
    Більше підходять для довгострокових змін:
    o Сила історій
    o Прагнення до вдосконалення
    o Потреба в приналежності
    o Звички
    Більше підходять для отримання автоматичного швидкої реакції:
    o Інстинкти
    o Метод батога і пряника
    o Ігри розуму
  • Примусьте людей захотіти робити те, що вам потрібно.
Оцініть статтю
Додати коментар

18 + two =